Çevik Bildiri ve Scrum’ı Görmezden Gelme

Çevik Bildiri ve Scrum’ı Görmezden Gelme

Yapılan şeyler kadar yapılmayan şeylerde önemlidir. Zihniyet yada kültürde bir değişimi öneren yada bunun için teşvik eden şeyleri görmezden gelmek önemlidir. Neden? Deneyimlerime göre, Çevik Pratikleri benimserken Çevik Bildiri, kafa karıştırıcı, şaşırtıcı ve zihniyette bir değişikliği tartışmayı tehlikeye atıyor. Örneğin, bir yazılım grubu dünyanın farklı yerlerine dağılmışken yüksek işbirliğine odaklanarak faydalarını anlatmak pek yararlı değil.

 

Daha önceden konuştuğumuz gibi, Çevik Bildiri belirli değerlerin net bir şekilde ifadesidir. Bu değerler belirli bir kültürü şekillendirmeyi amaçlar. Böyle olunca Çevik Pratikleri benimserken bu değerlerden bahsetmemek yada onları ulaşılması gereken bir amaç olarak görstermemek iyi bir fikirdir. En iyi ihtimalde dönüşüm sadece bu değerlerle ilgili değil ve en kötü ihtimalle çalışanların davranışlarında sürtüşmeye yol açan değişikliklere neden olacaklardır. Ancak yönetim takımıyla kültür hakkında konuşurken bu değerler ve ilkelerden bahsetmek gerekebilir. Böylece yönetim takımı benimseme ve dönüşüm hakkında bilinçli bir şekilde karar verebilirler.

Bir Yıkıcı Olarak Scrum

Scrum, çok güçlü bir dönüştürücüdür. Scrum, var olan gücü ve kontrol yapısını yıkmak için

tasarlanmıştır ve bunu yeni rollerle(Ürün Sahibi, Scrum Master, Geliştirme Takımı) yapar. Ayrıca kendi kendini yöneten takımları organizasyonların temeli olarak belirler. Uyumsuz kültürde Scrum ve Çevik Pratikler benimsenmeye çalışılıyorsa mümkünse Çevik Pratikler’in benimsenmesi görmezden gelinmelidir. Bunun nedeni Scrum’ın doğası gereği pratiklerin benimsenmesinden öte kültür değişimine zorlamasıdır. Scrum’da bulunan pratikleri kullanmak iyidir ancak Çeviklik’te bulunan terimleri kullanmak tavsiye edilir. Örneğin; Burada tartışıldığı gibi [Sahota – “StealthScrum”] Sprint yerine Iterasyon kullanılabilir.

 

Lean, Kaizen(sürekli iyileşme) ve Kaikaku’yu(radikla değişim) birbirinden ayırır. Kanban bir Kaizen

savunucusuyken, Scrum bir Kaikaku formudur [Sahota – “Kanban is a Gateway Drug“]. Sonuç olarak,

Scrum, içinde güçlü çevresel etkenler bulunur, bu nedenle dönüşüm için mükemmel bir seçimdir.

 

Çevikliği Benimseme Modelleri

Çevik Pratikleri benimsemek için bir diğer güzel kaynak ise “Çeviklik Benimseme Modelleri : Organizasyonel Başarı için Yol Haritası [Agile Adoption Patterns: A Roadmap to Organizational Success, Elssamadisy]. Elssamadisy, şunu savunur; pratiklerin acılı bir şekilde benimsenmesi işin – iş biriminin- kokuşmuşluğuna (Örneğin: Geliştirilen fakat kullanılmayan özellikler) ve sürecin kokuşmuşluğuna (Örneğin: Görünürlüğün olmaması) temeline dayanır. Her koku yada problem bir grup Çevik Pratik ile eşleştirilir. Örneğin;

 

Problem : Yazılım teslim döngüsünün sonunda code-freeze yapılması

Uygulanabilir Pratik : Otomatize edilmiş geliştirme testleri, sürekli entegrasyon, fonksiyonel testler, bitti tanımı ve sık sık teslim.

 

Burada özetlenen yaklaşım tamamıyla Çevik Pratikler üzerinedir – uyumsuz kültürde Çevik Pratiklerin benimsenmesi için mükemmel.

 

Mükemmel Olmayan Dünya’da Çevik Olmak

Mükemmel Olmayan Dünya’da Çevik Olmak – Becoming Agile in an Imperfect World – kitabı Çevikliğin benimsenmesi üzerine birçok pratik öneri verir [Smith & Sidky]. Yazarlar, birçok şirketin farklı açılardan Çeviklik için hazır olmadığını önceden açıklayarak başlarlar: Araçlar, Kültür, Proje Yönetimi, Yazılım Geliştirme Süreçleri ve Fiziksel Ortam. İçinde bulundukları çevresel kısıtlamalar ve çok önemli ihtiyaçların eksik olmasına rağmen mümkün olduğunca Çevik olmaya çalışırlar. Her ne kadar Çevikliğin düşünce şeklinde bir değişiklik olduğunun farkında olsalarda onlar artımlı bir şekilde pratik odaklı benimsemeyi desteklerler. Bu, uyumsuz kültürde Çevik Pratiklerin benimsenmesi için daha uygundur.

 

Durum Çalışması : Büyük Finansal Şirket

Aşağıdaki durumu düşünün:

Finansal hizmetler sağlayan büyük bir şirkette kontrolden çıkmış bir Çevik proje. Projede çalışan kişiler, Kuzey Amerika’da birkaç farklı lokasyonda, çapraz matris raporlama yapıyorlar ve Kontrol / Yetkinlik Kültürlerine sahipler. Çeviklik, birşeylerin bitirilmesini sağlayan bir yol olarak görülmüş. Çevik zihniyete dönüşüm yada kişilerin yetkilendirilmesi için organizasyonel bir destek bulunmuyor.

 

Kültür anketinin sonucu aşağıda gösterildiği gibidir. Bir grup ile yapılan kültür tartışması sırasında şu açıklığa kavuştu; Kontrol kültürü dominant ve Yetkinlik kültürü ikincil kültürdü.

Çevik Bildiri ve Scrum’ı Görmezden Gelme: Durum Çalışması
Çevik Bildiri ve Scrum’ı Görmezden Gelme: Durum Çalışması

Geçmişte(ben kültürü anlamadan önce), müşterinin daha fazla Çevik olabilmesi için kesinlikle yeni yollar arardım ve organizasyonel değişişim için zorlardım. Sonuç büyük ihtimalle felaket olurdu. Benzer bir senaryo, koçluk yaptığım ve Çevik anlayışı savunarak başarısızlık yolunda katkıda bulunduğum telko şirketinde ortaya çıktı. Başka örneklerde bulunur.

 

Başarılı olmak için çeşitli pratikleri lafta ve acılı bir şekilde uyguladım – bu pratiklerden bazıları Çevik’ti bazıları değildi. Bir problem şuydu, teslim tarihinde hangi özellikler teslim edildi hiç kimse bilmiyordu. Çevik Pratikler uygulandı : yüzyüze iletişimi desteklemek için 3 günlük aralarla atölyeler düzenlendi böylece projeye akort ayarı yapıldı. Bir diğeri Scrum stilindeki 6 haftalık teslim listesi grafiğiydi. Şuna dikkat edin: 6 haftalık teslimler, iterasyonlar bırakıldı zaten hiç bir şekilde takip edilmiyorlardı ve bir faydaları oluyor gibi görünmüyordu. Çevik olmayan pratiğe bir örnek iş biriminin performansını ölçmek için kullanılan Gallup çalışan yükümlülük anketiydi[Buckingham & Coffman].
Yoğun stratejik planlama sürecinden sonra A3 Tekniğini [Sahota – “A3 Technique”] kullanmak yerleşim / coğrafya strateji ve matris raporlama gibi organizasyonel engellerin Kontrol ve Yetkinlik kültüründen herhangi anlamlı bir yola  dönüşümün çok zor olacağını açık hale getirdi. Hatta bu süreci destekleyecek küçük ve aynı yerde bulunan takımların oluşturulması bile çok zordu. Çevre o kadar bağlayıcıydı ki Çevik Pratiklerin benimsenmesinin ilerisindeki hiç birşey uygulanabilir değildi.

 

Bu yazı bir serinin devam yazısıdır. Serinin tamamına erişmek için lütfen tıklayınız.
Total Page Visits: 3562 - Today Page Visits: 1

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir