Kategori arşivi: Agile Transformation

Büyük Yazılım Sistemlerinin Geliştirilmesini Yönetme

Önsöz

Büyük küçük birçok şirket Çevik Dönüşüm başlattı ya da başlatmayı düşünüyor. Hatta Steve Denning bu durum için “Why Agile Is Eating The World” adlı bir makale yazdı ve bu makale oldukça popüler oldu. Çevik Dönüşüm, temelde geleneksel yaklaşımda işlemeyen ve üretken olmayan organizasyonu işler ve üretir duruma getirmektir. Geleneksel yaklaşım deyince aklıma gelen ilk yaklaşım Waterfall. Winston Royce tarafından adına basit metot (1970) denen daha sonra Bell ve Thayer tarafından adına Waterfall (1976) denen yaklaşımdan Çevik yaklaşımlara doğru bir evrim geçiriyoruz. Bu evrimi geçirirken nereden geldiğimizi hatırlamak ve nereye gidebileceğimize karar vermek bu makaleyi çevirmemdeki ana nedendi. Diğer bir neden Waterfall’un neden bu kadar popüler olduğunu anlayabilmekti. Bunlar:

  • Basit
  • Başlangıç maliyetinin düşük olması
  • Öğretmesi ve öğrenmesi kolay (Üniversitede hala Waterfall öğretiliyor, makalenin yayınlanmasının üzerinden 49 yıl geçtiğini unutmayın)
  • Zamanın üretim anlayışına paralel olması
  • Mantıklı olması 🙂
  • Başlangıç ve bitişinin olmasının sağladığı yanılsama

Çok büyük çoğunluğumuz bu makaleden doğan yaklaşımlarla iş yaptı. İş yaptı derken hayatını kazandı ve hayatını yaşadı. Kimileri emekli bile oldu. Kimileri projeleri bitirdiğinde mutlu oldu bitiremediğinde üzüldü. Kimimiz bu yapıya yatkın olmadığı için iş değiştirdi. Peki, tüm bunlar olurken aslında başlangıç noktası neydi? Kaçımız bu başlangıç noktasını düşündü? Ne yazık ki çok azımız. Bugünlerde Çevik yaklaşımların çok popüler olduğunu yazımın başında söylemiştim. Yine ne yazık ki Çevik Bildiri’yi bir defa bile okumamış Çevik Koç, Scrum Kılavuzu’nu bir defa bile okumamış Scrum Master artıyor. Bu çeviri birazda birey ve toplum olarak Waterfall’a yaptığımızı Çevik yaklaşımlara yapmamak için yapıldı.

Makaledeki önemli noktalar: Makalede bence önemli olan yerlerin arka rengini sarı yaptım. Böylece buraların daha dikkatli okunması gerektiğini vurgulamak istedim.

Makalenin orijinaline erişebileceğiniz bağlantı: http://www- scf.usc.edu/~csci201/lectures/Lecture11/royce1970.pdf

Mart 2019,

Cihan Yılmaz

Büyük Yazılım Sistemlerinin Geliştirilmesini Yönetme makalesini indirebileceğini bağlantı: Büyük-Yazılım-Sistemlerinin-Geliştirilmesini-Yönetme.pdf (57 indirme)

Büyük Yazılım Sistemlerinin Geliştirilmesini Yönetme yazısına devam et

Büyük Ölçekli Çevik Dönüşümlerin Zorlukları ve Başarı Etkenleri: Sistematik Literatür Taraması

Hayatımızın karmaşıklığı gitgide artıyor, karmaşıklık arttıkça ihtiyaçlarımız değişiyor, ihtiyaçlarımız değiştikçe aldığımız üründen ya da hizmetten beklentilerimiz değişiyor. Müşteri olarak yaşadıklarımız bunlar… Bu makalenin odağı: Çevik Dönüşümlerde Zorluklar ve Başarı Etkenleri.

Müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak isteyen şirketler ürünlerini ya da hizmetlerini müşterilerinin davranışlarına bakarak adapte etmeye çalışıyorlar. Eğer bu adaptasyonu sağlayamazlarsa gelecekte kendilerine yer olmadıklarının farkındalar. Bu nedenle son yıllarda birçok şirket Çevik yaklaşımları kullanmaya başladı, birçok şirket de kullanmayı düşünüyor. Geleneksel (öğrenilmiş) yaklaşımlar terk edilirken yeni (öğrenilmemiş) yaklaşımlar kullanılmaya başlanıyor böylece üretilen değer artırılmaya çalışılıyor. Doğru çalışmak, çok çalışmaktan daha değerli olmaya başladı. Yıllar süren projeler yerini birkaç haftada geliştirilebilen işlevselliklere bırakıyor.

Hızla değişen dünyada insanlar şirketlere değil, şirketler insanlara adapte olmak zorunda kalıyor.

Er ya da geç tüm şirketler dönüşümü geçirecek.

Dönüşüm kararını önceden veren ve dönüşümü başarılı şekilde uygulayabilen, organizasyonlarına ve çalışanlarına değişime adapte olmayı öğretebilen şirketlerin hayatta kalma olasılığı artarken dönüşüm kararı vermeyen şirketler küçülmek ya da kapanmak zorunda kalacaklar. Çevik Dönüşüm, bir yerden alabileceğiniz bir ürün değil, yaşayarak öğrenmeniz gerekiyor.

Çevik Dönüşümlerde Zorluklar ve Başarı Etkenleri

Yaşayanlar hangi zorluklarla karşılaşıyor:

– Değişime karşı çalışanların direnci

– Yatırım eksikliği

– Çevik olabilmenin zorluğu

– İş birimlerini ya da müşterileri dönüşüme dâhil etmenin zorlukları

Yaşayanlar hangi başarı etkenleriyle öne çıkıyor:

– Yönetim desteği

– Çevik yaklaşımın seçilmesi ve özelleştirilmesi

– Eğitim ve koçluk

– Zihniyet değişikliği

Makaleyi indirebileceğiniz bağlantı: Büyük-Ölçekli-Çevik-Dönüşümlerin-Zorlukları-ve-Başarı-Etkenleri-Sistematik-Literatür-Taraması-1.pdf (285 indirme)

Büyük Ölçekli Çevik Dönüşümlerin Zorlukları ve Başarı Etkenleri Sistematik Literatür Taraması
Büyük Ölçekli Çevik Dönüşümlerin Zorlukları ve Başarı Etkenleri: Sistematik Literatür Taraması

Bunlar sadece önsöz için seçtiklerim daha detaylı bilgiyi makaleyi okudukça elde edeceksiniz. 42 organizasyonun Çevik Dönüşümden elde edilen bilgiler özetlenmiş, arkasında büyük bir emek var. Çalışmayı yapan Kim Dikert, Maria Paasivaara ve Casper Lassenius’a emekleri için çok teşekkürler. Beni bu makaleyle tanıştırdığı ve dönüşümlere farklı bir bakış açısı kazanmama yardım ettiği için Uğur Tadık’a çok teşekkürler.

Son söz; değişime adapte olmaya makro açıdan bakalım, Amerika yeni bir ülke olmasına rağmen sanayi devriminden güçlenerek çıktı çünkü geçmişten gelen bilgilerine körü körüne bağlı kalmak yerine sürekli yeniyi deneyen girişimcilere sahipti. İçinde bulunduğumuz yıllarda da bir devrim gerçekleşiyor sadece içinde olduğumuz için göremiyoruz. Bu devrimde de bilgilerine körü körüne bağlı kalmayanlar, yeniyi deneyen girişimciler güçlenerek çıkacaktır. Sizi makaleyle baş başa bırakıyorum.

Büyük Ölçekli Çevik Dönüşümlerin Zorlukları ve Başarı Etkenleri: Sistematik Literatür Taraması yazısına devam et

Kanbana Hazırlık

KANBANA HAZIRLIK

Yazılım Teslim Sisteminizde Akışı İyileştirmek İçin 10 Adımlık Bir Kılavuz

Bu kitabın odağı: Kanbana Hazırlık. Kanban, bir dil olsaydı “Kanban’a Hazırlık”, Kanban’ın abece’si olurdu. Bu kitabı okuyarak birçok sözcük oluşturabilir, cümle yazabilir ve kendinizi bir adım ileriye götürebilirdiniz. O dilin derinliklerine inmek isterseniz diyelim ki Nazım gibi bir şiir yazmak isterseniz o zaman daha derin kitaplara ihtiyaç duyardınız. David Anderson’un mavi kitabı, Joakim Sundén ve Marcus Hammarberg’in “Kanban In Action”, Mike Burrows’un “Kanban from the Inside”, Jim Benson’ın “Personal Kanban” kitaplarını okumaya ihtiyaç duyardınız. Eğer sizde abece’yi öğrenme aşamasındaysanız bu kitap tam da sizin için. Kitabı okuduktan sonra Kanban kullanmaya başlayabilirsiniz. Aklınıza takılan sorulara beraber cevaplar bulmaya çalışabiliriz.

Çevirdiğim tüm kitapları pür dikkat okuyarak geri bildirimleriyle kitapların daha düzgün bir Türkçe’yle ifade edilmesine yardım eden Ayşenur Yılmaz’a çok teşekkür ederim. Yaptığımız işler konusunda geri bildirim almanın çok önemli olduğunu düşünüyorum. Geri bildirimler yaptığımızın daha güzel ve daha doğru olmasına yardım ediyor. Kitap hakkındaki geri bildirimlerinizi sizden sonra okuyacaklara bir iyilik olarak düşünebilirsiniz, geri bildirimlerinizin ne kadar değerli olduğunu bu açıdan bakınca görebilirsiniz. Lütfen geri bildirimlerinizi iletin.

site@yilmazcihan.com

Kasım 2018
Cihan Yılmaz

Kitabı indirebileceğiniz bağlantı: Kanbana-Hazırlık-1.pdf (367 indirme)

Kanbana Hazırlık yazısına devam et

Scrum Master Gelişim Programı

Scrum Master Gelişim Programı

Scrum Master Gelişim Programı” iki farklı Scrum Master Gelişim Programı eğitiminde edinilen bilgi ve tecrübelere dayanır.

“If I have seen further, it is by standing upon the shoulders of giants.” – Isaac Newton

Newton, 1675 yılında arkadaşı Robert Hooke’a yazdığı bir mektupta yukarıdaki ifadeyi kullanmıştır. Newton’un bu cümleyle ifade etmek istediği şey; buluşlarını, diğer bilim insanlarının ışığında çalışarak yaptığıdır. Bu eğitimi hazırlarken omuzları üzerinde yükseldiğim devler; koç olarak Serkan Özdemir, eğitimci olarak İsmail Hakkı Tonguç ve Hasan Ali Yücel, koçluk kavramını iş dünyasına uyarlayan Timothy Gallwey ve Sir John Whitmore, Scrum’ın ruhunun anlaşılması ve Scrum Master rolünü aydınlatan çalışmalarıyla Barry Overeem, kültür üzerine çalışmalarıyla William Schneider, organizasyonel değişim çalışmalarıyla John Kotter, retrospektifi anlatan çalışmalarıyla Esther Derby ve Diana Larsen, psikolog Philip Zimbardo, toplum psikologları David Dunning ve Justin Kruger ve Çevik Bildiri’ye imza atanlardır. Her birinin çalışmalarından, kitaplarından faydalanarak eğitim programını oluşturmaya çalıştım. İki sınıfla yaptığımız çalışmalarda birçok iyileştirme aksiyonu ortaya çıktı. Gelecek sınıflarda bu iyileştirme aksiyonlarıyla eğitimi daha iyi bir seviyeye getirmeye çalışacağım.

Teşekkür

Eğitime katılan Aylin Tütüncü, Burcu Demirel, Büşra Çayırlı, Cemre Aslan, Çağın Uludamar, Emine Yıldırım, Gizem Yalçın, Gökhan Kolancı, İlknur Sağlam, Kubilay Kulaoğlu, Malik Dersuneli, Merve Özdemir, Rabia Okumuş, Serap Aksoy Yılmaz, Serap Şen Geçici, Serhat Kolcu, Sinem Yıldırım, Şebnem Adıgüzel, Şenol Kanca, Yeşim Daşdemir ve geri bildirimde bulunan herkese çok teşekkür ederim.

Kitapçığı baştan sona pür dikkat okuyan, iyileştirme önerileri sunan ve kitapçığın Türkçe’ye daha uygun olmasını sağlayan Ayşenur Yılmaz’a çok teşekkür ederim.

Scrum Master Gelişim Programı
Scrum Master Gelişim Programı

Scrum Master Gelişim Programı kitapçığını indirebileceğiniz bağlantı:  Scrum-Master-Gelişim-Programı.pdf (445 indirme)

Scrum Master Gelişim Programı, eğitim ve pratik temelli bir programdır. Programın hedefi karmaşıklığın ve belirsizliğin yüksek olduğu ortamlarda yazılım geliştiren takımların Scrum Master’larının ihtiyaç duydukları yetkinlikleri kazanmalarıdır.

Atölye serisi olarak gerçekleştirdiğimiz çalışmalarda aşağıdaki konulara değindik:

  1. Scrum Master’ın Sorumlulukları Nelerdir?
  2. Schneider Kültür Modeli ve Çevik Yaklaşımlar
  3. Kotter Değişim Modeli ve Scrum
  4. Retrospektif Çerçevesi ve Kendi Retrospektif Tekniğimizi Geliştirme
  5. Koç, Mentor ve Danışman Rolleri
  6. Performans = Potansiyel – Engeller
  7. Fasilitasyon Nedir ve Tersine Düşünme Tekniğini Kullanma

Scrum Master Gelişim Programı yazısına devam et

Scrum Master’ın 8 Duruşu

Scrum Master’ın 8 Duruşu

Scrum Master’ın sorumlulukları iletişim, öğrenme, öğretme, değişme, değiştirme, duygu ve davranış gibi soyut alanlar içerir. Bu nedenle anlaşılması ve uygulanması zor ve zahmetlidir. Scrum Master’ın 8 Duruşu makalesiyle Scrum Master rolünün karanlıkta kalan yönü aydınlanabilir. Böylece Scrum Master’ın neler yaptığını herkes hayal edebilir. Ayrıca bu makaleyle Scrum Master’lar kendilerini geliştirebilecekleri alanlar için bir rehber edinebilir. Makale bana birçok şey öğretti. Umarım size de faydalı olur.

Makaleye ulaşabileceğiniz bağlantı:  Scrum-Masterın-8-Duruşu-2.pdf (664 indirme)

Scrum Master'ın 8 Duruşu
Scrum Master’ın 8 Duruşu

Scrum Master’ın 8 Duruşu İçerik Tablosu

Çevirenin Önsözü

Scrum Master’ın 8 Duruşu

Scrum Master’ın Yanlış Anlaşılan 8 Duruşu

%50 Çevik Koç’tan %100 Scrum Master’a

  1. Hizmetkar Lider Olarak Scrum Master
  2. Koç Olarak Scrum Master
  3. Fasilitator Olarak Scrum Master
  4. Öğretmen Olarak Scrum Master
  5. Mentor Olarak Scrum Master
  6. Yönetici Olarak Scrum Master
  7. Engel Kaldırıcı Olarak Scrum Master
  8. Değişim Ajanı Olarak Scrum Master

Özet

Daha Fazla Bilgi İçin

Hakkımda

Scrum Master’ın 8 Duruşu

Scrum Kılavuzu’na göre Scrum Master, Scrum’ın anlaşılmasından ve Scrum’a göre davranılmasından sorumludur. Scrum Master’lar bunu Scrum Takımı’nın Scrum teori, pratik ve kurallarına bağlı kalmasını sağlayarak yaparlar.

Scrum Master, Scrum Takımı’nın hizmetkâr lideridir. Scrum Master, Scrum Takımı dışındaki kişilere Scrum Takımı’yla hangi etkileşimlerinin faydalı hangilerinin faydasız olduğunu anlamaları konusunda yardım eder. Scrum Master, bu etkileşim yollarının değiştirilmesi için herkese yardım eder.

Scrum Master rolü birçok duruştan ve mükemmel bir çeşitlilikten oluşur. Mükemmel bir Scrum Master bu duruşların ve çeşitliliğin farkındadır ve içinde bulunduğu duruma göre ne zaman ve nasıl uygulayacağını bilir. Bunların hepsi insanların Scrum’ın ruhunu anlamalarına yardım etme amacı içindir.

Scrum Master Aşağıdakiler Gibi Hareket Eder:

  • Hizmetkâr Lider, odağında takımın ve organizasyonun değerleri, ilkeleri ve iş hedefleri, takım üyelerinin değer sağladığı kişilerin(müşteri) ihtiyaçları olan kişidir.
  • Fasilitator, takımın iş birliği içinde çalışabileceği ortamı ayarlayan ve net sınırlar sağlayan kişidir.
  • Koç, bireylere koçluk verirken odağında düşünce ve davranış şekli, takımlara koçluk verirken odağında sürekli iyileştirme ve organizasyona koçluk verirken odağında Scrum Takımı’yla gerçekten iş birliği içinde çalışan organizasyon olan kişidir.
  • Yönetici, takımın önündeki engellerin yönetiminden, çöpün5 elimine edilmesinden, sürecin yönetiminden, takımın sağlığının yönetiminden, kendi kendini yönetmenin sınırlarının yönetiminden ve kültürün yönetiminden sorumlu kişidir.
  • Mentor, Çeviklik bilgisini ve tecrübesini takıma aktaran kişidir.
  • Öğretmen, Scrum’ın ve ilişkili diğer metotların anlaşılmasını ve buna göre davranılmasını sağlayan kişidir.
  • Engel kaldırıcı, takımın ilerleyişinin önündeki engelleri kaldıran, bunu yaparken Geliştirme Takımı’nın kendi kendini yönetme özelliğini hesaba katan kişidir.
  • Değişim ajanı, Scrum Takımı’nın gelişebileceği bir kültürün yaratılmasını sağlayan kişidir.

Bu makale, bir Scrum Master olarak kişisel deneyimimi içerir. Ayrıca bu deneyimlere kitapları, makaleleri ve videoları çalışırken edindiğim bulguları da ekledim. Aynı zamanda Scrum Master rolünün en yaygın yanlış anlaşılmalarını ve unvanımı Çevik Koç’tan %100 Scrum Master’a neden çevirdiğimi ekledim. Bu değişimin arkasındaki nedenler makaleyi yazarken sahip olduğum motivasyonu anlatır. Umarım sonuç hoşunuza gider!

Scrum Master’ın Yanlış Anlaşılan 8 Duruşu

Scrum Master’ın tercih edilen 8 duruşu yaygın gibi dursa bile bu 8 duruş pratikte yaygın değildir. Yaygın bir şekilde Scrum Master rolü yanlış anlaşılır ve aşağıdakiler gibi davranan biri olarak düşünülür:

  • Kâtip. Scrum etkinlikleri sırasında not alan kişidir. Sprint planını, günlük planları, detaylandırma çalışmalarını ve retrospektifte çıkan aksiyonları yazan kişidir. Bir haftada 4 saatliğine kâtip gibi davranan bir Scrum Master isteyen müşterim bile vardı.
  • Sekreter. Scrum etkinliklerini herkesin ajandasına göre planlayan kişidir. Tatilleri ve takımın izin yaptığı günleri zaman çizelgesinde güncel tutan kişidir.
  • Scrum Polisi. Takımın içinde bulunduğu duruma empati yapmadan Scrum kurallarını titiz bir şekilde takip eden kişidir. Scrum Kılavuzu’na göre davranmıyorsanız yanlış bir şey yapıyorsunuzdur. Nokta.
  • Takım Patronu. Sözde hizmetkâr lider aslında takımın patronu. Takıma katılacakları ve takımdan gidecekleri belirleyen kişidir. Kimlerin maaşında artış olacağını belirleyen kişidir.
  • Admin. JIRA, TFS ya da herhangi bir araçta değişikliğe ihtiyacınız olursa; Scrum Master sizin arkadaşınızdır. O her iş akışını kalpten bilir.
  • Başkan(Chairman). Takımın her gün durum güncellemesi verdiği Günlük Scrum Başkanı’dır. Bu yaklaşım, Scrum Master’ın üstlerine gerekli bilgilerin olduğu günlük durum raporu yazmasını sağlar.
  • Süper Kahraman. O bir kuş. O bir uçak. O bir Süper Scrum Master!!! Engelleriniz bir engel olmadan onları çözen kişidir. “Problemleri” çözme adrenalinine bağımlı bir kahraman. Bu yaklaşım takım için değildir, bu bir kahraman olarak onun statüsünü yükseltmek içindir.
  • Kahve Görevlisi. Takım üyeleriniz için kahve yapmanın yanlış bir yönü yoktur. Bu ortak sorumluluğun ve takım olmanın bir parçasıdır. Fakat gün içinde ana sorumluluğunuz takıma kahve sağlamaksa… O zaman Scrum Master’ın ne demek olduğunu anlamamışsınızdır.

Scrum Master’ın 8 Duruşu yazısına devam et