Bölüm 3 : Benimseme ve Dönüşüm Hayatta Kalma Rehberi
Benimseme ve Dönüşümü Tanımlama
Benimseme bir ürüne yada sürece uygulanabilecek bir terimi ifade eder. Örneğin, “Microsoft Office yerine GoogleDocs’u benimsiyoruz” ya da “yeni bir tedarik süreci benimsiyoruz”.
“Çevikliği benimsiyoruz”, sıkça hatalı olarak kullanılır. Daha önce anlattığımız gibi Çeviklik bir anlayıştır ve kültürdür, kendiliğinden benimsenemez. Diğer taraftan, şu söylenebilir : “Scrum’ı benimsiyoruz” ya da “Çevik pratikleri benimsiyoruz”.
Dönüşüm, bir durumdan başka bir duruma geçmeyi anlatır. Bu, büyük birşeydir! Tıpkı tırtılın kelebeğe dönüşmesi gibi yada insanların işten zevk alabileceği bir ortam oluşturmak gibi.
Değişimin, davranışlarda ve değerlerde temel bir değişikliği temsil ettiği yerde “Biz Çevik dönüşüm gerçekleştiriyoruz” demek, bunu tanımlamanın doğru bir yoludur.
Geçiş(transition) ifadesi “bir pozisyondan, durumdan, aşamadan, konudan, görüşten vb. bir başkasına doğru hareket etmek, geçiş ya da değişim” anlamına gelir. Geçiş sözcüğü hem benimseme hem de dönüşüm yerine kullanılabilir. Bu belirsiz olduğu için bu terimi tamamen kullanmamak en iyisidir.
Benimseme ve Dönüşümü Anlamak için Bir Çerçeve
Aşağıdaki çerçeve, değişim eforunu analiz etme ve verimli bir şekilde planlama yapmamızı sağlar. Aşağıda gösterildiği gibi içerisinde üç ana kategori bulunur:
- Solda, uyumlu olmayan kültürde Çevik Pratikler’in benimsenmesi
- Ortada, destekleyici kültürde Benimseme ve Dönüşüm
- Sağda, Çevik Dönüşüm
Diyagram bir dizi yaklaşımı ve hangi durum içinde en kullanışlı olduklarını gösterir. Bu görüntünün yorucu olmasını istemedim fakat bir yaklaşımın benimsenme ve dönüşümün hangisine daha uygun olduğu anlatmaya çalıştım. Değişim üzerine farklı yaklaşımlar ve amaçlar gerçekleştirebilmek için bir çerçeve oluşturdum böylece değişimi gerçekleştiren kişiler içinde bulunulan duruma göre doğru yaklaşımı seçebilirler.
Uyumsuz Kültürde Çevikliğin Benimsenmesi
Bu bölümün amacı Çeviklik, Kanban, Yazılım Ustalığı pratiklerinin benimsenmesinin Çeviklik, Kanban ve Yazılım Ustalığı’yla uyumlu olmayan kültürlerde nasıl gerçekleştirilebileceğini anlatmaktır. Örneğin, Kontrol Kültürü’nün hakim olduğu bir organizasyon içinde Çevik Pratikleri(İşbirliği / Usta-Çıraklık Kültürü) benimseme olabilir ya da İşbirliği Kültürü içindeki Yazılım Ustalığı Pratikleri(Yetkinlik Kültürü) olabilir. Yukarıdaki yapbozu, varolan organizasyonel yapının parçalı uzantısını göstermek için kullandım.
Schneider, şirketin yada grubun dominant kültürünü destekleyen pratikleri tanımlanır, varolan kültürü değiştirmeye çalışmaz. Schneider, buna “kültürünüzü çalışır hale getirmek” der.
Çevikliği örnek olarak alalım, onu değer sisteminden öte bir pratikler listesi olarak görebilirdik.
Iterasyonları ya da Timebox’ları daha yapısal ve proje tesliminin daha kontrollü olması için kullanabiliriz. Takımın hızını, teslim tahmin edilebilirliğini geliştirmek için deneysel kontrol olarak kullanabiliriz.
Çevikliği savunan birçok kişi Çevikliği sadece bir grup pratiğe indirgemenin, asıl noktayı kaçırmak olduğunu düşünür. Çevikliğin, seçilmiş bölük pörçük bir grup pratik olmadığını, organizasyonların daha başarılı olması için onlara bir yardım yolu olduğu görüşündedirler. Çeviklik, Kontrol kültüründen uzaklaşmaktır, onu desteklemek için yollar bulmak değil!
Düşünülmesi gereken bir başka görüş Supplication’dır[Sirajuddin]. Supplication’ı, biriyle yada bir sistemle derin bir saygı ve hoşgörü içinde ilgilenmek olarak düşünürüm. Örneğin, “Vaov, bu departman gerçekten batmış” diye düşünmektense, “Sistem şuan olabildiğince işliyor. İnsanlar birçok engele rağmen birşeyler başarma yetkinliğine sahip” diye düşünürüm. Supplication duruşundan, organizasyonun Çevikliği kabullenme yeteneğine sahip olmadığını hatta Çeviklik zihniyetini desteklemek yerine içinde bulunduğu öğrenme ve büyüme durumundan Çevikliği istemediğini görebiliriz.