Kültür ile Çalışmak

Kültür ile Çalışmak

Aşağıdaki diyagram Çeviklik, Kanban ve Ustalık ilkelerinin farklı kültürler ile nasıl örtüştüklerini gösterir. Şekil, her biri için önceki bölümlerde yaptığımız analizlere dayanarak dominant kültürü gösterir.

Kültür ile çalışmak
Kültür ile çalışmak

Diyagram hangi yaklaşımı kullanırsanız şirketinizde gelişecek dominant kültürü belirlemenizde bir klavuz olarak kullanılabilir.

  • Kontrol Kültürüne, Kanban öncülük eder
  • Yetkinlik Kültürüne, Yazılım Ustalığı öncülük eder
  • İşbirliği ya da Usta-Çıraklık Kültürüne, organizasyon kültürü ile aynı çizgide bulunan Çevik yaklaşımlar öncülük eder. Örneğin; Usta-Çıraklık kültürü için Vizyon ve Retrospektif

Organizasyonel kültür farklı açılardan düşünülmeden bu rehberin kullanılması amaçlanmamıştır.

Elbette birçok okur, organizasyon kültürünün Kontrol’den İşbirliğine, Usta-Çırak ve Yetkinliğe  değişimin nasıl olacağıyla ilgileniyor olabilir. Bu, dönüşüm bölümünde detaylı bir şekilde anlatılmıştır.

Kültürü Anlamak

Kültürünüzle çalışabilmek için onu anlamalısınız. Schneider, çalışanlara verebileceğiniz bir anket geliştirmiştir[Schneider – “Survey”].  Schneider, çeşitli kültürlerden oluşan bir grup çalışanla kültür atölyelerine başlangıç noktası olarak anket sonuçlarını önerir. Kişisel tecrübeme göre bu atölyeyi tek başına daha doğru bulurum(katılımcılarında belirttiği gibi). Bu atölye konunun daha derin anlaşılmasını sağlar.

Yönetim gurusu Peter Drucker, “Kültür … tekil olarak kalıcıdır … Aslında davranışların değişmesi ‘varolan’ kültüre dayanıyorsa çalışır” der. Buradaki ima Kontrol kültürünü bir anda Çevik kültüre dönüştürmenin mümkün olmadığıdır.

Schneider’in kitabının merkez öncülü, karşı kültür yerine varolan kültürle çalışmanın esas olmasıdır. Kültürel bilgiyi karar verme rehberi olarak kullanmak için birkaç öneri bulunur.

  1. Kültür içindeki önemli problemleri değerlendir. Bazen görünen kültürü, çekirdek kültür ile aynı çizgiye taşımak için değişimler gereklidir.
  2. Bazen kültür çok ölçüsüzdür. Örneğin; Hiç bir kontrol olmadan çok fazla Usta-Çıraklık kültürü olması yada bunun tam tersinin olması. Bu aşırılığı önlemek ve ayarı bulmak adına diğer kültürlerden olan elementler gereklidir.
  3. Departmanlar ve gruplar arasındaki uyumsuzlukları desteklemek için Arayüzler/adaptörler/cepheler(interfaces/adapters/facades) oluşturmayı düşünün.

Diğer Kültürler ile Çalışmak

Aşağıdaki diyagram diğer kültürler ile çalışmanın etkili yollarını gösterir.

Diğer kültürler ile çalışmak
Diğer kültürler ile çalışmak

Birinci seçenek, en kolay seçeneğin varolan dominant kültür ile çalışmak olduğunu gösterir(örnek verilen  durumda Kontrol kültürü). İkinci seçenek, grubun çekirdek kültürünü destekleyen komşu kültürleri dikkatlice keşfetmektir. Organizasyonun ikincil kültürünün ne olduğu yön seçimine rehberlik edebilir. Buradaki ana fikir kültür ile çalışmaktır, onunla kavga etmek değil.

Kültür Adaptörleri

Hücresel model, bir organizasyona Çeviklik gibi yabancı bir kültürü tanıtmak için çok güçlü bir yoldur. Bir takımın yada grubun başarılı bir şekilde Çevik dönüşümünü düşünün. Yeni çalışma şekli hakkında takımın çok heyecanlı olduğunu hayal edin. Bu takım tamamıyla dönüşüm üzerine olsa bile diğer kültürlerin içinde bulunur. Verimlilik ve başarı önündeki organizasyonel engeller ve sınırlar takımın önemsediği şeyler değildir. Dolayısıyla takım, diğer grupların, takıma ve müşteriye değer katmayan ihtiyaçlarını ve gereksinimlerini geri çevirir.

Kültür Adaptörleri
Kültür Adaptörleri

Sonuç B film gibi: “Organizasyonel Antikorların Saldırısı!”. İnsan vücudunda yabancı elementleri yok etmek böylece bizi sağlıklı tutmak için  antikorlar(öldürücü T hücresi) bulunur. Benzer bir şekilde organizasyonlar Çeviklik gibi yabancı kültür elementlerinin organizasyon içine alınmasına tepki verirler. Bu elementler statükoyu korumak için çok çalışırlar.

Kültür ve Statuko
Kültür ve Statuko

Filmin sonu kötü bitmek zorunda değildir. Yaygın bir model yabancı kültür çevresinde adaptörler yada çeviriciler oluşturmaktır. Böylece kültürün bütününe uyum sağlanmaya çalışılır. Bunlar aşağıdaki diyagramda takımı çevreleyen ve koruyan şekillerle tasvir edilmiştir. Böylece adaptörler takımın tüm organizasyon kültürü ile uyumlu hale gelmesini sağlarlar ve antikorların saldırmasını engellerler.

Koruyucu Bariyerler
Koruyucu Bariyerler

Pratik ifadelerle adaptör, müşteri yada takım için değeri olmayan fakat organizasyon tarafından ihtiyaç duyulan bir Microsoft Project Plan formu olabilir. Bir başkası, eğer sistem hala sadece müdürden bilgi ihtiyacını karşılayabiliyorsa ve gönderilen bilgi müdür tarafından üst yönetime kabul ediliyorsa bilginin değerini artırmak için peer-based değerlendirme kullanılabilir.

Bu çok fazla emek gibi harcamak gibi durabilir! Buna değer mi? Burada harcanan emek Çeviklik’ten üretilen faydanın azalmasına neden olur. Takımın yeni işleyiş şekliyle iyi bir verimlilik sağladığını düşünün üzücü bir şekilde birden bu verimliliğin birazını adaptörlerin bakımına harcamak zorunda kalacaktır. Fakat bu, organizasyonel antikorlar tarafından saldırıya uğramakla karşılaştırılıdığında çok daha iyi bir durumdur. Adaptörler, iş yapmanın maliyetidir. Tıpkı vergi gibi.

Lean, organizasyondaki israfları birbirinde ayırt eder. Tip I, Muda, bulunulan zaman içinde gerekli olan fakat değer katmayan görevlerdir. Tip II, Muda, hemen kaldırılabilen değer katmayan görevlerdir. Adaptörlerin bakımı, ortam ihtiyaç duyduğu için Tip I’dir.

Durum Çalışması: Bir organizasyonda Scrum’ı anlatıyordum ve Proje Yönetim Ofisi bir proje planı oluşturmamızı istedi. Planın herhangi bir değer katmayacağını ve Proje Yönetim Ofisi ile devam eden bir meydan savaşı içinde harcanacağını gözlemledim. Şüphesiz küçük bir miktar iş tasarruf edildi fakat uzun süreli bir koşuda şirket içinde Çevik Dönüşümün düşmanlarını yarattı.

Neyse ki takım çok başarılıydı ve müdürün kendisi adaptör gibi hareket etti. Takımı korumak ve dışarıdan gelen tüm organizasyonel ihtiyaçları karşılamak için çok çalıştı. İki yıl mücadeleden sonra müdür hala bunu yapıyordu ve bunun onu yıprattığını söyledi.

Olivier Gourment’ten Durum Çalışması: Code Review’lerin zorunlu olduğu fakat Pair Programming yapıldığı sürece Code Review yapılması istenmeyen bir organizasyona Pair Programming’i anlattım. Pair Programming’i “kodu incelemenin daha iyi bir yolu” olarak anlattım. Pair Programming, inceleyen ve geliştiren kişilerin kodu incelemek için erkenden işbirliği yapmasıdır dedim. Dışarıdan bakıldığında sanki sadece Code Review yapıyormuş gibi duruyorduk. Pair Programming, faydasını anlayabilmek için ilk önce denemeniz gereken birşeydir. Bu durumda büyük bir zamanın israf edilmesinin önüne geçildi. Çünkü kullanılan web framework tüm takım için yeniydi ve standartların ortaya çıkartılması gerekiyordu.

Yukarıdaki model Çevik Dönüşüm ile başarılı olmanın bir yolunu gösterir – büyük bir organizasyonun ihtiyaçlarını karşılamak için sağlanan özen ve dikkatle bir takımı yada grubu dönüştürmek mümkündür. Öyle görünüyor ki adaptör stratejisi uzun vadede sürdürülebilir değil. Ancak büyük bir organizasyonel değişim başlangıcında ilk adım olarak düşünüldüğünde uygulanabilir bir strateji olabilir.

Joseph Pelrine’nin, Çevik takımlar ve çevreleri arasındaki uyumsuzluk problemlerinin anlatıldığı mükemmel bir oturumu vardır[Pelrine]. Bu ayrıca sosyal karmaşık düşünceninde(social complexity thinking) iyi bir açıklamasıdır.

Kültürün Nasıl Değiştirilebileceğiyse Başka Bir Hikaye

Kültürü değiştirmek çok zordur. Bu konuya gelecek bölümde bulunan Çevik Dönüşüm başlığında daha çok değineceğiz.

Özet

Schneider Kültür Modelini anlattık – şirketinizde bulunan kültürü değerlendirmek için kullanımı kolay bir araç. Şirketinizin kültürünü bir kere öğrendiğinizde günlük işlerinizi birçok açıdan nasıl etkilediğinin farkında olacaksınız. Daha önemlisi, eğer varolan kültür ile çalışmak isterseniz, hangi yaklaşımın – Çevik, Kanban yada Yazılım Ustalığı – organizasyonunuza uyacağına kültürel uyum modelini kullanarak karar verebilirsiniz. Eğer ilginiz statükoya meydan okumak ve mükemmel takımlar ve organizasyonlar oluşturmaksa okumaya devam edin.

 

Bu yazı bir serinin devam yazısıdır. Serinin tamamına erişmek için lütfen tıklayınız.

3325total visits,3visits today

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir