Kanban Kültürü, Kontrol ile Aynı Çizgide
Analiz için temel olarak David Anderson’un derin anlayışa sahip olmamızı sağlayan yazısını seçiyorum [Anderson – “Principles of the Kanban Method”]. David, kitabıyla, çok aktif bir mail listesiyle ve Yalın Yazılım ve Sistem Konsorsiyumu ile Kanban/Yazılım ekolünün tartışmasız lideridir. David’in Kanban kitabında belirtilen ilkelerin kısa bir özeti olarak bu makaleyi seçtim[ Anderson – “Kanban”].
Çevik bildiri gibi, Kanban ilkelerini aldım ve onları Schneider Kültür Modeli ile uyumlu hale getirdim. Aşağıdaki şemada görüldüğü gibi, Kanban büyük ölçüde Kontrol, ikincil olarak ise Yetkinlik kültürleriyle uyumludur.
Kontrol kültürleri, süreçler ve önlemlerle nefes alır ve yaşarlar. Kanban’da bunlar vardır. Ayrıca Kanban kültürü, şirket yönetimi için net ve düzenli bir yapı oluşturur. Kontrol kültürleri şirket/sistem (insan değil) ve güncel durum odaklıdır(gelecek değil). Bu, başlangıç noktası olarak Kanban kullanmak için iyi bir nedendir.
Kültür analizi açısından gerçekten ilginç olan ilke: Modelleri ve bilimsel metotu işbirliği içinde kullanarak gelişmektir. Schneider Kültür Modeli’ne göre bu iki kavram zıt kültürlerden olduğundan birbiriyle örtüşmezler. Peki bu nasıl olabilir? Schneider’a göre, diğer kültürel unsurlar çekirdek kültürü destekledikleri sürece var olabilir. Yani işi kontrol etmeyi desteklediği sürece biraz insan odaklı olmak iyidir.
Aynı şekilde evrimsel veya kontrollü değişim, mevcut organizasyonel kültürü ve hiyerarşiyi korumak için gerçekleştirilirse varolabilir.
Karl Scotland’ın Kanban’ı tanımlayan alternatif bir değerler seti bulunur[Scotland – “Thoughts on Kanban Thinking”]. İlginçtir ki aynı zamanda bu ilkelerde Kontrol ve Yetkinlik kadranlarına düşmektedir.
Bir Dakika – Kanban Çevik’tir, değil mi?
Mike Burrow, Kanban’ın, Çeviklik İlkeleri’nin her birini karşıladığını savunan çok etkili bir yazı yazdı [Burrows]. Bu konuyu şimdi kültür açısından inceleyeceğim. Kanban’ın bütün Çeviklik İlkelerini karşılamasının zayıf bir ihtimal olduğunu düşünüyorum.
Çeviklik ve Kanban kesinlikle ortak bir topluluğa sahipler ve birçok uygulama çapraz bir şekilde benimsenmiş olabilir. Ancak temelde farklı bakış açılarını desteklerler. Çeviklik’te insan, Kanban’da ise sistem önceliklidir. Evet, Kanban için insan da önemlidir fakat ikincildir.
Peki, Kanban Çevik’midir? Öyle olduğunu düşünüyordum ama artık düşünmüyorum. Kültürel önyargıları farklı olduğundan bu inanışın – Kanban çeviktir- ne kadar zararlı olduğunu şimdi anladım.
Kanban İyi Bir Araçtır
Kanban, Kontrol kültürüyle ilişkilidir şeklinde bir analiz paylaştığımda güçlü bir negatif tepki aldım çünkü bilgi işinde Kontrol kültürü aforoz edilmiştir. Herhangi yanlış anlamayı önlemek adına birkaç şeyi açıklığa kavuşturmak istiyorum:
- Kanban’ı seviyorum ve harika olduğunu düşünüyorum. Kanban uygulayanların sayısının artması gerektiğini düşünüyorum. Bazı durumlarda Kanban ya da Scrum’dan hangisinin daha uygun olduğunu irdelediğim yazıma bakınız [Sahota – “Scrum or Kanban? Yes!”].
- Kanban’ı kullanan insanların kontrol manyağı ya da komuta ve kontrole öncelik verenler olduğunu söylemiyorum. Ben diyorum ki; eğer şirketinizde Kontrol kültürü varsa Scrum’a göre Kanban, yardım etmek için daha iyi bir araçtır.
Lütfen, yorumcular tarafından sağlanan alternatif Kanban görüşleri için eke bakınız.
Bir Truva Atı ya da Geçiş Uyuşturucusu Olarak Kanban
Geçiş uyuşturucusu teorisi, yumuşak uyuşturucuların(Kanban) daha sert uyuşturuculara(Scrum, eXtreme Programming) geçişi sağladığını anlatır. Bu, muhteşem bir mecazdır. Çünkü bu teori ne kanıtlanabilmiş ne de çürütülebilmiştir. David Anderson’dan alıntı yapıyorum, “Scrum ve Kanban arasındaki farkları anlamaya yeni başlıyoruz”.
Kanban ile kendiliğinden işbirliği içinde bulunan, öğrenen, problemlerin farkına varan ve çözen takımların olduğu dokümente edilmiştir. Bu aynı zamanda benimde deneyimlediğim birşey ve Truva atı(içinde çeviklik bulunan) olarak Kanban hipotezini onaylar.
İnsanların çalışma ortamlarını sabit bir hızda geliştirmeye çalışması iyidir. Birçok organizasyon radikal bir değişim için hazır değildir(hatta çok ihtiyaçları olsa bile). Böyle şirketler için Kanban çok iyi bir başlangıç noktasıdır. Koltuktan kalkmak ve maratona(Scrum) çıkmak kalp krizine neden olabilir. Birçoğu için evin çevresinde(Kanban) koşmaya başlamak iyi olabilir. Bu konuyu benimseme ve dönüşümün keşfedildiği bölümde inceleyeceğiz.
Kanban + Çevik = Çevik
Sürecin evrilmesi için başlangıç noktası, Kanban ve Çeviklik’i beraber kullanmak olabilir. Bu durumda odak noktası insanların çalışmalarını desteklemek için kullanılan süreçler, Çevik ilkeler ve değerler etrafındadır. Scrum veya eXtreme Programming’in uygun olmadığı yerlerde böyle bir yaklaşım uygun olabilir. Kanban içinde insanları bütünleştirmek için bir seçenek olarak CrystalBan’a bakınız [Scotland – “Crystallising Kanban”].
Olaf Lewitz, Kanban’ın, Çevikliğin statükoya meydan okuma olarak kullanıldığı gibi kullanılabileceğini ve kullanılması gerektiğini savunmaktadır. Birincil amaç organizasyonlarda değişimi yönetmek için kullanılabilecek bir analiz-cevap döngüsü sağlamaktır. Olaf Lewitz “insanlar sistemdir” görüşünü ve herhangi bir değişim programında merkezi bileşen olarak insanları içermesi gerektiğini savunmaktadır.