Bölüm 1: Çeviklik Krizde
Çevik Dönüşümde Başarısızlık Yaygın
Çevik pratikleri benimseme ve çevik dönüşüm girişimleri birçok endüstri ve organizasyonda yüksek başarısızlık oranlarına sahiptir. Çevik Geliştirme Araştırması bildirmektedir ki katılımcıların %84’ü çevik projelerinde başarısızlık yaşamıştır[VersionOne]. Sadece %16’sı başarısızlık yaşamamıştır. Çeviklik Krizde!
Bu konuda resmi olmayan kendi araştırmamı yaptım. Başarısızlığı 0 ve tüm projelerin başarılı olduğunu 5 ile belirtilecek bir ölçek yaptım ve insanlara çeviklik ile ne kadar başarılı olduklarını sordum. Dört farklı oturumdaki 130 katılımcının ortalaması 2.7’idi. Çok iyi değil. Aşağıda grafik ve tablo biçiminde verilmiş resmi olmayan Başarısızlık Anketi sonuçlarına bakınız. Lütfen şunu göz önünde bulundurun, katılımcılar “başarı” ve “başarısızlığı” kendileri tanımladılar ve buna göre puan verdiler.
Tablodan göreceksiniz ki ortalama sonuçlar birbirine çok yakın ve çok ufak farklılıklar bulunuyor. Buradaki değişimlere bakarak herhangi net bir sonuca ulaşabileceğimizi düşünmüyorum.
Çeviklik Nedeniyle Başarısızlık
Çevik dönüşümlerdeki başarısızlığın ortak nedenlerini ve nispeten yeni bir kavram olarak çevikliğin, neden problemlerin kaynağı olarak görüldüğünü gözden geçirelim.
Çeviklik, Geoffrey Moore’in Crossing the Chasm teknoloji benimseme eğrisinde nerede? Aşağıdaki diyagramda çevikliğin, teknoloji benimseme eğrisinde nerede bulunduğu gösterilmektedir. İlk safhalarda, “vizyonerler” güçlü yönetim desteği alırlar ve değişim için yüksek bir toleransa sahiptirler.
“Erken çoğunluğa” ulaşabilmek için anahtar ihtiyaç, aşağıda gösterildiği gibi “bütün ürünü” oluşturan çekirdek fikrin başarılı olmasını sağlamaktır. Çekirdek fikrin, başarılı olabilmesi için gerekli olan herşeyle çevrelenmelidir. Çevikliği, teknolojik bir ürün olarak düşünürsek ürünün tamamının, bazı öğeleri sunulurken bazı öğeleri eksik, hatta tanımlanmamıştır. Ürünün eksik olması çevikliğin ana akım için yeterince olgun olmadığının göstergesidir. Fakat burada daha büyük bir sorun bulunur: Çevikliği bir ürün olarak düşünme, bu çevikliği kültürel bir sistem veya zihniyet olarak yansıtmadığı gibi zehirli bir mecazdır.
Martin Fowler, anlamsal dağılmayı şöyle tanımlar: Bir kişi ya da grup tarafından tanımlanan bir sözcüğün (örneğin çeviklik) daha geniş bir topluluğa ulaştığında tanımının zayıflamasıdır[Fowler]. Bu zayıflama, sözcüğün anlamının tamamen kaybolması riskini taşır ve böylece o terimle ilgili tüm fayda kaybolur. Kesin bir şekilde çevik olduğunu iddia eden kişilerle tanıştım ve bu kişiler pratikleri anlamışlar fakat çeviklik zihniyetini anlamamışlardı. Çevik pratikleri anlayan fakat çeviklik değerlerini ve prensiplerini anlamamış çeviklik uygulayacıları çoktur. Böyle olunca çeviklik başarısızlığa mahkumdur tıpkı onun verdiği mesaj ve anlamının bozulmasının mahkum olduğu gibi.
Çevik sözcüğü duyulduğu gibi bunun ardından birçok teknolojik benimseme onu takip eder. Aşağıdaki diyagramda hype and disillusionment gösterilmektedir[Wikimedia – “Hype Cycle”]. Çeviklik, Hype Cycle’ında şişirilmiş beklentiler tepesini geçti ve hayal kırıklığı oluğuna doğru ilerliyor[Stack Overflow – “Çevik geliştirme öldü mü?”]. Kitabı bu süreci hızlandıran bir adım olarak düşünebilirsiniz. Başarısızlığı haykırarak erken aydınlanmaya çıkan adım olarak değerlendirilebilir.
Kültür, Çevikliğin Benimsenmesindeki Birinci Engeldir
Çevik Geliştirmenin Durumu Anketi’nin sonuçları ve organizasyonların çevikliği benimsemede karşılaştığı zorlukların sayısı ciddi anlamda şaşırtıcıdır[VersionOne]. Çevikliğin benimsenmesinde şirketlerdeki birinci engel kültürel değişimdir(Aşağıdaki diyagrama bakınız). Bu problem katılımcıların %52’si tarafından iletilmiştir. Belki bu sayı bile kültürel etkilerin belirlenmesindeki zorluğu anlatmaya yeter.
Şirket kültürünüz ne kadar önemli? Edgar Schein, MIT Sloan School of Management’ta bir profesör, şunu söyler: “Eğer kültürü yönetmezseniz, o sizi yönetir ve siz bunun hangi boyutta olduğunun bile farkında olamayabilirsiniz.”
