Bölüm 2: Çevik Kültür Nedir?
Çeviklik bir süreç değildir! Çeviklik, Bir Kültürü Tanımlar
Ama bunun çeviklik ile ne ilgisi var?
Peki, çeviklik nedir? Fikir birliğine varılmış tanım 14 yıl önce Çevik Bildiri’de yayınlandı. Çeviklik bir grup değer ve inanış tarafından desteklenen bir fikirdir. Başka bir deyişle çeviklik, başarılı bir şekilde yazılım teslim etmek için gerekli olan hedef kültürü tanımlar. İlerleyen bölümlerde çevik kültürü daha fazla inceleyeceğiz.
Çeviklik yaygın bir şekilde bir süreç ya da bir süreçler ailesi olarak anlatılır. Bu doğru fakat tehlikeli ve eksik bir soyutlamadır. Ne yazık ki, bu yanlış mesajı cehaletimden birçok kez kullandım. Eğer çeviklik sadece bir süreçler ailesi olsaydı, biz kültürü yaygın bir problem olarak görmezdik.
Çeviklik, bir ürün olarak alındı ve satıldı. Şirketlerin pazara çıkışta çok yavaş kalma, kalite gibi problemleri vardır ve çözüm isterler. Çevikliğin faydaları anlatılır ve çözüm olarak proje çevik yaklaşımlardan biriyle başlatılır. Dave Thomas, Agile Tooth Fairy(Çeviklik Diş Perisi) deyimini bulmuştur. Bu hikayede Çevik Koçlar, baskın yapar ve bir tutam büyülü toz serperek yıllardır körelen ve ihmal edilen problemli projeyi düzeltirler. Bu bir mit: Çeviklik, sihirli bir değnek değildir.
Çeviklik, düşünce şeklinde temel bir değişimdir. Tobias Mayer şunu yazmıştır: Scrum, bir süreç olmasından öte düşünce şeklimizdeki bir değişikliktir. Bob Hartman, bu konu hakkında mükemmel bir sunuma sahiptir – Çevik pratikleri yapmak, Çevik olmakla aynı değildir. Buradaki önemli nokta, pratikleri takip ettiğimizde “Çevik Yaparız” ve çeviklik zihniyetiyle hareket ettiğimizde “Çevik Oluruz”. Deneyimli uygulayıcılar bilir ki pratikler son için bir araçtır.
Mike Cottmeyer, Çevikliği benimseyen şirketler, Çevik olamayanlar adında bir dizi mükemmel makale yazmıştır. Benimseme ve dönüşüm arasındaki anlam karmaşasını kaldırmaya yardım etmiştir. Bu terimler birbirinin yerine kullanılırdı ve hala kullanılıyor. Mike, bu ayrımı yaptı:
- Benimseme, eşitliğin Çevik Yapma tarafındaki değişikliktir.
- Dönüşüm, eşitliğin Çevik Olma tarafındaki değişikliktir.
Ayrıca Israel Gat çeviklik ve kültür hakkında şunları söylemiştir, başarılı olmak için işleri buralarda nasıl yaparız? Onun gözlemi şöyleydi:
“Çevikliği benimseme, şirket içinde bulunan grupların kültürel uyumsuzluklarını tetikler. Bunun farkında olmalıyız ki böylece uyumsuzluklar olduğunda önüne geçebilelim.”
Pete Behrens, çevikliği desteklemek için kültürün nasıl kullanıldığına dair dokümante edilmiş örnek olaylara sahiptir.
Başarılı olmak için çevikliği, bir ürün ya da süreçler kümesi olarak değil, bir kültür olarak düşünmeye başlamamız gerekmektedir.
Gelecek bölümde, organizasyon kültürünü anlamak için kullanılabilecek bir model tanıtacağım. Daha sonraki bölümlerde Çeviklik, Kanban ve Yazılım Ustalığı’nın benzersiz kültürlerini açıklayacağım. Son bölümdeyse belirli bir yaklaşımın organizasyon kültürüyle ne kadar uyumlu olduğunu belirlemek için bir rehber geliştirdim ve bundan bahsedeceğim.
Schneider Modeli Aracılığıyla Kültürü Anlamak
Çevikliği keşfetmeden önce kültür ile neyi ifade etmek istediğimizi tanımlamamız gerekiyor. Bu bölümde, William Schneider’in kitabına göre Schneider Kültür Modeli’ni tanıtacağım. [Schneider – Yeniden Yapılandırma Seçeneği: Geçerli kültür çalışmaları yapmak için bir plan]. Şirket kültürünü anlamanın birçok farklı yolu bulunabilir, Schneider modeli uygulanabilir planlar sunduğu için seçilmiştir.
Kültür modeli nedir? Kültür modeli bir şirket veya grup içindeki değerleri ve normları anlatmaktadır. Neyin önemli olduğunun yanısıra insanların, işe ve birbirlerine nasıl yaklaştıklarını tanımlar. Örneğin, bir kültürdeki değer, istikrar ve düzen olabilir. Bu durumda açıkça tanımlanmış süreçler değerlendirilir. Yenilikçilik ve yaratıcılıktan ziyade varolan yönteme uyum sağlamak için güçlü bir beklenti vardır.
Schneider Kültür Modeli dört farklı kültür tanımlar:
- İşbirliği kültürü, birlikte çalışma
- Kontrol kültürü, kontrolü el altında bulundurma ve tutma
- Yetkinlik kültürü, en iyi olma
- Usta-Çırak kültürü, öğrenme ve hedef duygusu ile büyüme
Aşağıdaki diyagram Schneider Kültür Modeli’ni özetlemektedir. Dört kültürün her biri ayrı kadranlarda gösterilmiştir. Her bir kültür ismi için, bir “açıklayıcı alıntı”, bir resim ve o kadranı karakterize eden bazı sözcükler vardır. Lütfen diyagramı baştan sona okumak ve şirketinizin hangi bölümde olduğunu anlamak için bir dakikanızı ayırın.
Schneider Kültür Modeli’nin bir diğer yönü eksenlerin organizasyonun odağını belirtmesidir.
- Yatay eksen: İnsan Odaklı ve Şirket Odaklı
- Dikey eksen: Gerçeklik Odaklı ve Olasılık Odaklı
Bu ayrım, kültürler arasındaki ilişkileri görmek için bir çeşit yol sağlar. Örneğin, Kontrol kültürü, İşbirliği veya Yetkinlik kültürlerine, Usta-Çırak kültüründen daha yakındır. Schneider Kültür Modeli’nde, Usta-Çırak kültürü, Kontrol kültürünün karşıtıdır; öğrenme ve gelişme, güvenlik ve kontrolün karşıtıdır. Benzer biçimde İşbirliği, Yetkinlik’in karşıtıdır.
“Bütün modeller yanlıştır, bazıları kullanışlı”, George Box, istatistikçi. Tüm modelller gerçeğin bir tahminidir ve unutmayalım analiz yapabilmek ve anlamlı bir sonuca ulaşabilmek için küçük farklılıkları görmezden gelmeliyiz. Ayrıca kültürel evrimi anlamak için Spiral Dynamics gibi diğer modelleri de düşünebiliriz[Beck, Cowan].
Schneider Kültür Modeli’nde, hiçbir kültür diğerinden daha iyi diye düşünülmez. Her birinin güçlü ve zayıf yönleri için lütfen kitaba bakınız. Gerçekleştirilen işin türüne bağlı olarak kültürün bir tipi daha uygun olabilir. Schneider, çoğu şirketin diğer üç kadrandan elementlerle birlikte tek dominant kültüre sahip olacağını ileri sürmektedir. Diğer kültürel unsurlar mümkün olduğunca baskın kültüre hizmet edebilmek için teşvik edilirler. Farklı bölümler veya gruplar farklı alt kültürlere sahiptir(örneğin; operasyon karşısında geliştirme). Bu farklılıklar çatışmaya yol açabilir.