Destekleyici Kültürde Çevikliği Benimseme ve Çevik Dönüşüm
Bu yazının amacı Çevikliği Benimseme ve Çevik Dönüşüm konularını netleştirmektir. Bu bölümde baskın kültürlerin İş birliği ve Usta-Çıraklık -ve belkide eXtreme Programming için Yetkinlik- olduğu destekleyici kültürde Çevikliği benimseme ve Çevik olmanın ne olduğunu göreceğiz. Bu bölümde anlatılacak fikirler ve yaklaşımlar Kanban ve Yazılım Ustalığı’na da uygulanabilir. Çeviklik, bu bölümün anahtar fikirlerini göstermek için kullanılacaktır.
Önceden konuştuğumuz gibi Schneider Kültür Modeli organizasyondaki baskın kültürün hangi kültür olduğunu görmemizi sağlar. Çeviklik anlayışının kültür tarafından tamamıyla desteklendiği varsayımıyla basit bir şekilde Çevik Pratikleri benimseme yaklaşımı naif bir görüştür. Maalesef durum bir şekilde bundan daha karmaşıktır. Böyle bir durumda Schneider Kültür Modeli hangi senaryoda olduğumuzu anlamamıza yardım eder fakat ileri bir rehberlik sağlamaz.
Organizasyonel Kültür ve Liderlik’te(In Organizational Culture and Leadership), Schein şunu iddia eder, “kültürün yüzeysel modellerini görmezden gelmeliyiz ve daha derin ve karmaşık antropolojik modeller oluşturmalıyız”[Schein, p.14]. Kültürü birçok farklı boyutta ele alır, örneğin; adetler, gelenek, grup normları, benimsenen değerler, resmi felsefe, oyunun kuralları, kök mecazlar vb.
Ayrıca, bir grubun kültürü o grubun bireylerinin görüşleridir. Yani bazı bireyler tüm kültürle uyumlu olamaz. Çeviklik, bu tip tutarsızlıkları görünür yapar ve belirli davranış şekillerini destekler, örneğin iş birliği, şeffaflık.
Hepsini ele alırsak, şu açıktır ki destekleyici kültürde Çevik olsanız bile durum böyle olmayabilir. Bir seviyede kişisel ve grup dönüşümü gereklidir. Bu bölümün amacı dönüşüm için gerekli yaklaşımları keşfetmek ve faydalarını ve zorluklarını vurgulamaktır.
Çevik Bildiri ve Scrum İle Öncülük Etmek
Çeviklik değerleriyle hali hazırda aynı çizgide olan bir kültürle çalışırken Çevik Bildiri’de bulunan değerler ve prensipleri değişim girişiminin yapı taşı olarak kullanmak gereklidir. İnsanlar değişimi amaçladığında, süreçteki detaylarının dikkati dağıtmasını görmezden gelebilmede daha iyi olurlar.
Dönüştürücü bir teknoloji olarak tasarlandığı için Scrum bu gibi durumlarda iyidir. Önceden tartıştığımız gibi Scrum organizasyon yapısında radikal değişikliklerin gerçekleşmesini sağlar. Özellikle Scrum’ın odağı olan özerk, kendi kendini yöneten takımlar Çevik kültüre dönüşüm için güçlü bir araçtır.
Korkusuz Değişim
Korkusuz Değişim: Yeni Fikirlerin Tanıtımı için Modeller (Fearless Change : Patterns for Introducing New Ideas) bir organizasyonda yeni fikirlerin benimsenmesi için mükemmel teknikler ve ip uçları verir [Manns & Rising]. Mihai Iancu tarafından çizilen aşağıdaki resim yeni bir teknolojinin ya da fikrin benimsenmesini desteklemek için uygulanabilir. Bu modelleri kullandım ve onlar çok faydalılar -özellikle biri sıkıştığında ve devam edebilmek için yeni fikirlere ihtiyacı olduğunda-. Onları Çevikliğin benimsenmesi bölümünün sonuna ekledim. Çünkü bu modeller yeni fikirlerin tanıtılması için geliştirilmiştir, organizasyonel kültürün dönüşümü için değil.
Daha büyük bir resim için, lütfen bakınız [Iancu].
Deb Hartmann, yukarıda bahsedilen modellerin öğrenilmesine ve uygulanmasına yardımcı olması için Fearless Journey adında bir oyun geliştirmiştir[Hartmann].
Korkusuz Değişim Modelleri Ne Zaman Kullanılır?
Korkusuz Değişim, değişim girişimi desteklemek için iyi bir araç setine sahiptir. Çevik Pratiklerin benimsenmesini desteklemek ya da başka bir yaklaşımı tamamlayıcı olarak kullanmak için uygundur.
Kurumsal Geçiş Takımı’yla Gözlem ve Adaptasyon
Kurum ve Scrum(The Enterprise and Scrum) bir kurumun Scrum’a geçişini(dönüşümünü) özetler [Schwaber]. Kitapta bunun bir benimseme ya da dönüşüm olduğunu açık bir şekilde belirtmez. Önemli adımlar aşağıdaki gibidir:
- Kurumsal Geçiş Takımı oluşturun – Organizasyonun Scrum’a geçişinden sorumlu bir Scrum Takımı.
- Kurumsal geçiş maddelerinin olduğu bir iş listesi oluşturun.
- Geçiş Takımı, Scrum uygular; başarılı olmak için gözlem ve adaptasyon yapar.
Bilinir ki Scrum yeni bir kurum kültürüne ihtiyaç duyar ve bu kültürü oluşturmak büyük bir efor ister – kitap bunun nasıl gerçekleştirilebileceğine dair spesifik bilgiler vermez. Kitabı okuyanlar şu şekilde alaycı sözler bile söyleyebilir; başarılı olmak için tek yapmamız gereken gözlem ve adaptasyon’dur. Benim bilgime göre, Çeviklik topluluğu içinde en çok uygulanan model budur. Aynı zamanda bu kitaba bakabilirsiniz A CIO’s Playbook for Adopting the Scrum Method of Achieving Software Agility [Schwaber, Leffingwell and Smits].
Belirtmeye değer ki “geçiş” sözcüğünün kullanımı öncedende belirttiğim gibi benimseme ve dönüşüm arasında belirsizlik yaratır. Geçiş sözcüğünün belirsizliği Çevik koçluk yapanlar arasında kafa karışıklığının kaynağıdır.