İş değeri ölçülerek ve deneysel yönetim kullanılarak iş sonuçları sürekli nasıl iyileştirilir.
GENEL BAKIŞ
Çevik ürün teslim etme pratiklerini benimseyen organizasyonlar, aktiviteleri ve iş sonuçları yerine çıktıları iyileştirerek gerçek hedefleri olan teslim edilen değeri iyileştirmeyi kolayca gözden kaybedebilirler.
Çeviklik bir amaç için araçtır, kendisi bir amaç değildir; çevik pratikleri benimsenin amacı iş performansını iyileştirmektir. Organizasyonlar bu bakış açısını kaybettiklerinde yöneticiler mantıklı gibi görünen fakat istenmeyen sonuçlara neden olan sorular sorabilirler. Böyle sorulara örnekler…
Kanıta Dayalı Yönetim Kılavuzu’nu indirebileceğiniz bağlantı:
Bu sorulara verilen cevaplar ilginç olmasının yanı sıra bir organizasyonun teslim ettiği değeri ya da değer teslim etme yeteneğini iyileştirmesine yardım etmezler. Pratiklerin direkt kullanımını izlemek onların etkililiğine dair kanıt sağlamaz. Örneğin; Geliştirme Takımı’nın hızını takip etmek, takımın müşterilere ya da kullanıcılara faydalı bir şey teslim edip etmediğine dair hiçbir şey söylemez.
Değeri ölçmeden herhangi bir çevik girişimin başarısının temelinde sezgiden ve varsayımdan başka bir şey bulunmaz. Kanıta Dayalı Yönetim1 yaklaşımı teslim edilen değeri organizasyonel çevikliğin kanıtı olarak ölçer ve değer teslim etme yeteneğinin ölçülmesi ve iyileştirilmesi için farklı yollar sağlar. Bu yaklaşım organizasyonları rasyonel, gerçeklere dayanan kararlar almaları, tercihlerden ve fikirlerden deneysel kanıta, mantığa ve içgörüye dayanan konuşmalar yapmaları konusunda etkin kılar.
Kanıta Dayalı Yönetim
Kanıta Dayalı Yönetim (KDY), müşterilerine teslim ettikleri değeri ölçme yeteneği, değeri teslim etmek için araçlar ve yapılan ölçümlerle her ikisinde de iyileştirmeler sağlayan deneysel bir yaklaşımdır.
Her bir ADA değerin ya da bir organizasyonun değer teslim etme yeteneğinin farklı bir açısına odaklanır. Tüm ADA’larda güçlü olmayan organizasyonlar kısa vadede değer teslim edebilirler fakat bunu sürdüremezler. Değer teslim etme, mutlu paydaşlar ve tatminkâr çalışanlar (Mevcut Değer) önemlidir fakat organizasyonlar ayrıca zaman içinde yenilikçiliklerini sürdürebilirken (İnovasyon Yeteneği) zamanında teslimlerle pazar talebini (Pazara Çıkış Hızı) karşılayabildiklerini göstermelidirler. Ürüne yapılan yatırım, ürün doğru yetkinliklere sahip olursa gerçekleşebilir fakat henüz yapılmamış ölçümlere dayanır (Gerçekleşmemiş Değer).
Mevcut Değer (MD)
Ürünün müşterilere teslim ettiği (kazandırdığı) değeri gösterir, bugün
MD’ye bakmanın amacı bir organizasyonun bugün müşterilerine ve paydaşlarına kazandırdığı değeri en yükseğe çıkarmaktır; mevcut değer şu an var olan değeri göz önünde bulundurur, gelecekte var olabilecek değeri değil. Mevcut değer için organizasyonların sürekli gözden geçirmesi gereken sorular:
- Kullanıcılar ve müşteriler bugün ne kadar mutlu? Mutlulukları artıyor mu, azalıyor mu?
- Çalışanlarınız ne kadar mutlu? Çalışanlarınızın mutlulukları artıyor mu, azalıyor mu?
- Yatırımcılarınız ve diğer paydaşlarınız ne kadar mutlu? Mutlulukları artıyor mu, azalıyor mu?
Çeşitli şeyler MD’i iyileştirebilir: kullanılabilirliği iyileştirme, müşteri ya da kullanıcı çıktılarını iyileştirme hatta daha mutlu bir çalışma yeri yaratma bile. Müşteri, kullanıcı ya da yatırımcı bakış açısıyla MD’e bakmak aşikârdır fakat çalışanların davranışlarını düşünmek sonunda değer üretenlerin çalışanlar olduklarını kabul etmektir. Nasıl bakım yapılacağını, işin sürdürülebileceğini ve değerin artırılabileceğini bilen bağlı çalışanlar bir organizasyonun en değerli varlıklarından biridir ve mutlu çalışanlar daha üretkendir.
Her bir ADA için örnek Anahtar Değer Ölçüleri (ADÖ) Ek bölümünde tanımlanmıştır.
Pazara Çıkış Hızı
Bir organizasyonun hızlıca yeni özellikler, hizmetler ya da ürünler teslim etme yeteneğini ifade eder
Pazara Çıkış Hızına bakmanın amacı bir organizasyonun değeri teslim etme süresini en aza indirmektir. Pazara Çıkış Hızını aktif bir şekilde yönetmeden gelecekte sürdürülebilir bir şekilde değer teslim etme yeteneği bir bilinmezdir. Organizasyonların Pazara Çıkış Hızı için değerlendirmesi gereken sorular:
- Organizasyon yeni deneylerden ne kadar hızlı öğrenebiliyor?
- Siz yeni bir bilgiden ne kadar hızlı öğreniyor ve adapte oluyorsunuz?
- Müşterilerinize yeni değeri ne kadar hızlı teslim edebiliyorsunuz?
Çeşitli şeyler Pazara Çıkış Hızını azaltabilir: iletişim darboğazlarını kaldırmaktan teslim hattı otomasyonuna ya da uygulama bakımını iyileştirmeye ve teknik borcu kaldırmaya kadar her şey; bekleme zamanını ya da işi yapma zamanını azaltan her şey.
İnovasyon Yeteneği
Bir ürün geliştirme organizasyonunun müşteri ihtiyacını daha iyi karşılayan yeni özellikler teslim etme yeteneğini ifade eder
İnovasyon Yeteneğine bakmanın amacı organizasyonun yeni özellikler ve yenilikçi çözümler teslim etme yeteneğini en üst seviyeye çıkarmaktır. Organizasyonlar, İnovasyon Yeteneğini aşağıdakileri sorarak sürekli değerlendirmelidirler:
- Organizasyonun yeni değer teslim etmesinin önündeki engeller nelerdir?
- Müşterilerin ya da kullanıcıların bu yenilikten faydalanmasının önündeki engeller nelerdir?
Birçok şey bir takımın yeni özellikler ve değer teslim etmesini engelleyebilir: hataları düzeltmek için çok fazla zaman harcamak ya da teknik borcu azaltmak, bakımının yapılması gereken birçok kod branch’ine ya da ürün versiyonuna sahip olmak, karmaşık ya da yekpare bir uygulama mimarisi, testler için yetersiz ortamlar, operasyonel mükemmelliğin eksik olması, kötü kod yönetim pratikleri, merkezi olmayan karar verme yapısının eksikliği, yetenekli, tutkulu takım üyelerini işe alma ve ilham verme yetersizliği ve benzeri. Değeri düşük özellikler ve sistemsel engeller yığıldıkça ürünün bakımı ya da engelleri aşmak için daha fazla bütçe ve zaman harcanır böylece ürünle ilgili yenilikler yapmak için olan kapasite azalır. Ayrıca kullanıcıların ya da müşterilerin yenilikten faydalanmasını engelleyen her şey, örneğin yüklemesi zor bir yazılım ya da yazılımın yüklenmesini sağlayan özelliklerin eksikliği de İnovasyon Yeteneğini azaltır.
Gerçekleşmemiş Değer (GD)
Organizasyon potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarını mükemmel bir şekilde karşılarsa gerçekleşebilecek potansiyel değer anlamına gelir
Gerçekleşmemiş Değere bakmanın amacı organizasyonun üründen elde ettiği değerin zamanla en yükseğe çıkarılmasıdır. Gerçekleşmemiş değeri ölçmek için organizasyonların sürekli sorması gereken sorular:
- Bu pazarda ya da başka pazarlarda organizasyonumuz için fazladan değer üretilebilir mi?
- Bu potansiyel fırsatlar efor ve riske değer mi?
- Ek Gerçekleşmemiş Değeri yakalamak için daha fazla yatırım yapılması gerekiyor mu?
Bu sorular, diğer ürünlerin Gerçekleşmemiş Değerleri’nden tamamıyla yalıtılmış bir şekilde cevaplanamazlar; bir ürüne yatırım yapılması demek diğerlerine yatırım yapılmaması demektir. Hem MD’yi hem GD’yi düşünmek organizasyonların şimdiki ve gelecekteki muhtemel faydalar arasında bir denge kurmasını sağlar.
Örneğin bir ürün düşük MD’ye sahip olabilir çünkü erken bir versiyonu pazarı test etmek için kullanılmaktadır fakat yüksek bir GD’ye sahip olabilir, bu harika bir pazar potansiyeline işarettir. Şu anda ürün yüksek bir MD’ye sahip olmasa bile geri dönüşlere bakarak MD’yi yükseltmeye çalışmak için ürüne yatırım yapmak gerekebilir.
Diğer taraftan yüksek bir MD’ye, büyük bir pazar payına, rakibi olmayan ve çok mutlu müşterileri olan bir ürün bu kadar fazla bir yatırıma gerek duymayabilir; bu çok karlı fakat ürün yatırım döngüsünün sonuna yaklaşmış klasik bir cash cow3dır.
Öncü ve Gecikmeli Göstergeler
Gecikmeli göstergeler değişimleri uzun bir ertelemeden sonra gösterebilirken, öncü göstergeler, Anahtar Değer Ölçüleri’ndeki (ADÖ) değişimleri görece daha hızlı gösterir, hızlı cevap vermeye olanak tanır. Birçok gösterge aslen ne öncü ne gecikmelidir, ne kadar sıklıkla ölçüldüklerine bağlı olarak öncü ya da gecikmeli olurlar. Bu nedenle gelir her gün ölçüldüğünde öncü bir gösterge olur fakat aylık bazda ya da daha az sıklıkta ölçüldüğünde gecikmeli gösterge olur.
Gerçek öncü göstergeler, gecikmeli göstergelerle raporlanan çıktıları yorumlamak için kullanılabilir. Böylece derleme ve entegrasyon başarısı tüm teslimin stabilliği ve öngörülebilirliği için adil bir tahmin sağlayabilir.
Müşteri memnuniyetinin öncü göstergesini temin etmek zordur fakat kullanım verisi buna hizmet edebilir. Bir işlemden vazgeçme oranları, bir aktivitenin başarılı şekilde tamamlanması için öngörü sağlayabilir ve basit kullanım verisi en azından özelliğin kullanılıp kullanılmadığına dair bilgi sağlayabilir ve ürünün nasıl kullanıldığına dair öngörü verebilir.
Memnuniyet ölçümleri öncü ya da gecikmeli gösterge olabilir, bu bilginin ne kadar zamanda toplandığına bağlıdır. Örneğin Çalışan Memnuniyeti hakkındaki öncü gösterge “Bugün iş nasıldı?” 😀😐🙁 butonuyla toplanabilir.
“Çalışan Başına Gelir” ya da ürünün karlılığını ölçen “Ürün Oranı (Product Ratio)” gibi gerçekten gecikmeli göstergeler ürünün ne kadar değer ürettiğine dair çoğunlukla genel fikirler veren birçok faktörden etkilenirler.
Göstergeleri incelerken ortak zorluk korelasyon ve nedensellik arasındaki ayrımı yapabilmektir. Bu, göstergelerdeki değişikliklerin neden sonuç ilişkisi hakkında anlamlı, veriye dayalı bir konuşma yapabilmek için öngörü ve aşağıdan yukarıya doğru bilgi gerekir. Bu konuşmalar, göstergelerde istenen değişimi gerçekleştirebilmek için aksiyon alınabilir yeni fikirleri, hipotezleri ve deneyleri tetikleyebilir.
KDY’i Kullanarak Deneysellikle İyileştirme
“Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız, her yol sizi oraya götürür.” – Lewis Carroll
Sadece ADA’ları ölçmeye başlamak biraz iyileştirme yapmanızı sağlayabilir çünkü bu nerelerde iyileştirme fırsatlarınız olduğunu hemen gösterecektir. Sürekli öğrenme ve yazılım yatırımlarından elde edilen değeri iyileştirmeyle daha sistematik bir yaklaşım kullanmak daha da iyi sonuçlar sağlayabilir. Özgün ve uzun süreli iyileştirmeler gerçekleştirebilmek için aşağıda belirtildiği gibi öğrenme döngüsü oluşturun.
1. Değeri Ölçün
KDY öğrenme döngüsünde ilk adım ADÖ formunda değeri ölçmektir. ADÖ’leri belirleme ve ADÖ’ler hakkında aynı noktaya gelme sürecinin kendisi organizasyon için değerli olabilir çünkü bu, iyileştirilen şey hakkında şeffaflık yaratabilir.
2. ADÖ’leriÖlçün
KDY öğrenme döngüsünde bir sonraki adım başlangıç değerlerini ya da ilgili ADÖ’ler için başlangıç ölçüsünü belirlemektir. Bu adım ürünün yaşayabilirliğine ve organizasyonun ürünü teslim edebilme yeteneğine ilişkin ilk fikri verir. Güçlü ve zayıf yönler konusunda şeffaflık yaratır.
3. İyileştirilecek ADA’ların Seçimi
Mevcut organizasyonel değerin net bir görünümüyle ve bunu gösteren ölçümlerin anlaşılmasıyla yazılım organizasyonlarının yöneticileri değiştirmek için hangi ADA’nın en değerli olduğuna dair bilgiye dayalı karar verebilirler.
Bir öğrenme döngüsü içinde çok fazla sayıda ADA’yı etkilemeye çalışmayın. Küçük artımlı değişiklikler yapmak ve sonrasında hızlıca sonuçları ölçmek, bir seferde birçok etkeni değiştirip iyileştirmeyi ve ölçmeyi ertelemekten daha iyidir. Aynı anda birçok etkeni değiştirmek çıktılar ve aktiviteler arasındaki nedenselliği belirleme çalışmalarında zorluğa neden olabilir. Bir organizasyonun çevikliği için sürdürülebilir iyileştirmeler yapmanın en etkili yolu birkaç değişiklikle kısa döngülerdir.
4. Hedeflenen ADA’ları İyileştirmek İçin Pratik Deneyler Yapın
İyileştirilmek istenen ADA’lar seçildikten sonra ilişkili ADÖ’leri iyileştireceğini düşündüğünüz birkaç pratik seçiniz ve deney yapınız. Örneğin kaliteyi artırmak isteyen bir yazılım organizasyonu Hata ADÖ’sünü azaltmaya odaklanmayı seçebilir. Bu organizasyonlar “test coverage”ı ve geliştirme takımlarının kalite odağını artırmak için “önce test” pratiklerini uygulamaya karar verebilirler.
5. Sonuçları Değerlendirin
Deneyin sonuçları ölçüldüğünde değişiklikler yapılmadan önceki ADÖ değerleriyle karşılaştırılabilmelidir. Eğer deneyin sonunda elde edilen sonuçlar iyiyse değişiklik devam ettirilir yoksa yeni iyileştirmeler denenir. Öğrenme döngüsü sürdürülür ta ki ADA istenen sonucu verene kadar.
Sonuç
“Eğer bir şeyi ölçemiyorsanız, onu iyileştiremezsiniz.” – Peter Drucker
KDY’in Anahtar Değer Alanları ürün teslim performansına bütünsel bir bakış sağlar. Mevcut Değer en önemlisidir, müşterilerine ya da kullanıcılarına hiçbir değer sunmayan bir ürün uzun süre yaşamayacaktır. Müşteri/kullanıcı deneyimi resmin sadece bir bölümüdür; müşterilere sunulan değeri sürdürmek ve iyileştirmek mutlu, bağlı çalışanlar olmadan imkânsızdır. Ve mutlu yatırımcılar olmadan bu çalışanlar iyileştirmeleri yapabilmek için ihtiyaçları olan parayı bulamazlar.
Bir ürünün teslim ettiği değeri hızlıca iyileştirmek yeni değerin sıkça teslimini gerektirir. Bunun da anlamı ürünün Pazara Çıkış Hızını iyileştirmektir. Bu basitçe hızlı çalışmaktan daha fazlasıdır; aslında hızlı gitmek için fazla çalışmak nadir olarak sürdürülebilirdir. Bunun yerine hızlı teslimin önündeki engeli anlamak ve kaldırmak daha hızlı döngülerde teslim yapabilmek için temeldir.
Hızlı Pazara Çıkış Hızı hikâyenin tümü değildir. Sadece çok küçük iyileştirmelerin yapıldığı hızlı teslim döngüleri, ürün tarafından teslim edilen değeri iyileştirmek için hızlıca küçük iyileştirmeler sağlar. Bu yeteneği ölçmek organizasyonlara geçmişte kalmalarına neden olan engelleri kaldırmak için ihtiyaç duydukları içgörüleri verir.
Aynı zamanda organizasyonel performansı iyileştirmek de periyodik, döngüsel bir süreçtir: mevcut şartları ölçme, performans hedeflerini belirleme, hızlıca gerçekleştirilebilecek küçük iyileştirme deneyleri yapma ve etkiyi analiz etmek için yeniden ölçme sonra sürekli tekrar etmedir.
Son Not
Kanıta Dayalı Yönetim ücretsizdir ve bu Kılavuzda anlatılmıştır. KDY’nin bazı bölümlerini uygulamak mümkün olsa bile sonuç Kanıta Dayalı Yönetim değildir.
Teşekkür
Kanıta Dayalı Yönetim Scrum.org, Profesyonel Scrum Eğitimcileri Topluluğu, Yöneticiler Topluluğu, Ken Schwaber ve Christina Schwaber tarafından iş birliği içinde geliştirilmiştir.