Çevik ürün geliştirme birçok sektörde norm haline geldi (özellikle yazılım sektöründe). Bunun anlamı; ürünler, küçük, kendi kendini yöneten, çapraz fonksiyonel takımlar tarafından geliştirilir ve gerçek müşterinin geri bildirimlerine göre sürekli iyileşen küçük ürün parçaları halinde teslim edilir. Çevik Bildiri’de anlatıldığı gibi – fakat “yazılım” kelimesini ürün ile değiştirin (çünkü bu konu sadece yazılım özelinde değildir).

Bunlar güzel. Ancak bir şeyler büyüdükçe, organizasyonel sınırlar içerisinde iş birliği yapan düzinelerce ekiple birlikte işler açıkça daha karmaşık ve acı verici hale gelir. Bütün organizasyon, Scrum Takımları halinde organize edilmiş olsa bile, hala aynı noktada olmayan bir organizasyonla karşılaşabilirsiniz! İşte tanıdık gelebilecek bir resim:

Bu karmaşayı “yönetmeyi” denemeden önce kendinize “gerçekten bu kadar büyük ve karmaşık olması gerekiyor mu?” sorusunu sorun. Belki de fili bir anda inşa etmeye çalışıyorsunuz. Belki de takımlarınız fonksiyonlara göre düzenlenmiş ve çok fazla bağımlılık yaratılmış. Belki de mimariniz çok sert, çok kırılgan ya da çoklanmış.

Bu yüzden bir şeyleri sadeleştirmeyi deneyerek başlayın. Bir bilge; “Çeviklik’i ölçeklemeyin – organizasyonunuzu basitleştirin” der. Belki de sadece doğru becerilerin karışımı olan, hepsinin aynı lokasyonda bulunduğu, 100% odaklı ve doğrudan müşteriyle iletişim halinde olan bir veya iki takım yeniden oluşturulabilir. Bu takımların aynı ürünü (ya da daha iyisini) yarı zamanda ve maliyetinin yarısına inşa etmeleri mümkün olabilir! “Daha fazla insan = daha iyi” tuzağına düşmeyin. Daha fazla insan bazı durumlarda daha iyi olabilir, fakat bununla ilgili emin olabileceğiniz tek şey daha fazla insan = daha fazla maliyet ve daha fazla karmaşa olduğudur. Olası faydalar, sadece olası faydalardır.

Peki tamam. Bazen büyük ve karmaşık bir şey üzerinde iş birliği yapmak için tüm takımlar, bölümler ve tedarikçilere ihtiyaç duyabilirsiniz. Diyelim ki durum bu. Nazik olacağım ve şüphenin faydasını anlatacağım.

Durum böyleyse, büyük bir olasılıkla bir lidere ihtiyacınız vardır. Farklı ekipleri koordine etmeye, hareketli parçaları senkronize etmeye ve büyük resme odaklanacak biri. Makalenin konusu da budur.

Çeviklik, kendi kendini yönetmeye dayanır ki doğru yapıldığında süper etkilidir. Fakat birçok takım olduğunda kendi kendini yönetmek yardımcı bir ele ihtiyaç duyar – kendi kendini yönetmek için ortamı (net bir hedef, kısa geri bildirim döngüsü, etkili iletişim kanalları vb.) oluşturan ve koruyan birine. Temel olarak, “1 + 1 = 1.5” yerine (aynı noktaya gelinmediği için) “1 + 1 = 3” (sinerji nedeniyle) olmasını sağlayan biri.
Buna Çevik Lider diyelim. Ve asıl işi, takımların ve çalışanların aynı noktaya gelmesini sağlamak olsun!

Takım seviyesinde çevik yöntemler hali hazırda Ürün Sahibi ve Scrum Master gibi liderlik rolleri içerir. Fakat birden fazla takım  için tanımlanmış resmi bir lider rolü yoktur. Bunun nedeni küçük girişimlerin genellikle tek bir atanmış lidere ihtiyaç duymamasıdır – Scrum’ın başarısı bize etkin liderliğin, adreslenen tek bir lider olmadan gerçekleşebileceğini göstermiştir. Bununla birlikte ne kadar çok insan katılırsa, ekip çalışmanızın bir “proje”, “program”, “bahis”, “ürün” ya da her neyse olduğuna bakılmaksızın, özel bir lidere, tam da bu konuya odaklanan tam zamanlı bir kişiye ihtiyaç duyma olasılığınız artacaktır.

Lider tek bir kişi olmak zorunda değildir, sıkı bir şekilde çalışan ve aynı şeyi konuşan küçük bir takım olabilir. Bu makale özelinde bunun tek bir kişi olduğunu varsayalım.

Örnek: Spotify’da, orta ve büyük ölçekli girişimlerin çoğu, biri Teknoloji, biri  Ürün ve diğeri Tasarım’dan gelen küçük bir liderlik ekibi olan “TÜT üçlüsü” tarafından yönetilmektedir. Bu yönetim şekliyle, her üç bakış açısının da daima dikkate alındığından emin olabiliyoruz. Ancak teknoloji, ürün ve tasarımın çok ötesine geçen büyük işler için, bu üçlü yeterli değildir. Üçlü genişletilmeli mi yoksa ek bir lider rolümüz mü olmalı? Ve böyle bir rolü nasıl adlandırmalıyız? Bu konuda hala denemeler yapıyoruz.

Çevik Lider etiketini bir değişken olarak düşünün, daha sonra siz bu role ne isim vermek istiyorsanız onunla değiştirebilirsiniz. Bu biraz da işinizi nasıl organize ettiğinize bağlı. Durumunuza uygun unvanı seçin – Şef Mühendis, Şef Ürün Sahibi, Proje Yöneticisi (bir proje ise), Program Yöneticisi, Uber Scrum Master, Teslim Mühendisi, Kaos Pilotu, Yol Yöneticisi, Zen Master, Koordinatör, Sürücü, Proje Koçu, Katalizör veya her neyse. Bu rolün adına ne derseniz deyin,  bu kritik bir görevdir ve  birçok takımın dâhil olduğu her karmaşık iş için var olmalıdır.  Bu roldeki kişilerin motive, kendini adamış ve yetenekli olması gerekir.

Bu makalede bu pozisyondan özellikle  Çevik Lider diye bahsediyorum. “Çevik” kelimesinin kullanılma amacı bu makalenin Waterfall yaklaşımdan çok farklı olarak, çevik ürün geliştirme ile ilgili olduğunu vurgulamaktır. Yönetici yerine “Lider” terimini kullanıyorum çünkü iyi çalışan çevik bir organizasyonda çoğu yönetim sorumlulukları takımlar tarafından yerine getiriliyor. Bu yüzden rolün temel amacı yönetim değil liderlik sağlamaktır. Fakat bu ayrım elbette sadece bu iki görevi içermiyor.

Bu makalenin amacı mükemmel bir Çevik Lider’in yaptıkları ile ilgili resmi canlandırmaktır, böylece bu kişiyi daha kolay bulabilir, yetiştirebilir ya da bu lider siz olabilirsiniz – ve birçok takımın katıldığı çalışmalarınızın daha başarılı olması için yardımcı olabilirsiniz. Bu, liderlik rolünün resmi bir tanımı değil, sadece benim bakış açım.

Özetle, büyük, karmaşık ve birçok takımın dâhil olması gereken işleri en aza indirmeye çalışın. Eğer bunu yapamıyorsanız, en azından harika bir Çevik Lideri’niz olduğundan emin olun!

Bu bir Proje Yöneticisi değil mi?

Belki, ama mutlaka değil. Bir “proje”, işi organize etmenin birçok yolundan sadece biridir ve çoğunlukla ürün geliştirme için uygun değildir. Bununla birlikte Proje formunda çalışıyorsanız ve projeler oldukça büyük ve karmaşıksa ve birçok farklı takım ve kurum arasında senkronizasyon gerekiyorsa, Çevik Lider etkili bir Çevik Proje Lideri’dir. Genel olarak proje modeli hakkında “Çevik Proje Lideri Nedir?” adlı ayrı bir makale yazdım. Ancak “Çevik Proje Lideri Nedir?” makalesi buraya bağlanır. Döngüde sıkışıp kalmayın. ☺

Yine, rolü anlatmak için seçeceğiniz isim bağlamsaldır. Bu makalenin amacı, çevik çalışmak için ne tür bir lidere ihtiyacınız olacağını açıklamaktır.

Çevik Lider ne yapar?

Spotify’dan iş arkadaşım Babar, bir spor analojisi kullanarak güzel özetledi:

1. Kazanmak neye benziyor? Vizyon / Misyon.

2. Plan nedir? Strateji ve Taktikler.

3. Skor nedir? İlerleme, durum, geri bildirim döngüleri.

4. Kazanmamızı engelleyen nedir? Sürekli gelişim, insanlar, takımlar, strateji, taktikler.

Neden burada olduğumuzu, kazanmanın nasıl bir şey olduğunu hepimiz biliyor muyuz? Planı, stratejiyi biliyor muyuz? Şimdi nerede olduğumuzu görmenin bir yolu var mı? Engelleri, bizi yavaşlatan şeyleri görüyor muyuz? Engelleri sürekli olarak kaldırmaya çalışıyor muyuz?

Bu soruların bazılarının cevapları büyük olasılıkla “hayır” dır (aksi takdirde tebrikler, çalışmaya devam edin). Bu, Çevik Lider’in işidir – bunları “evet” e dönüştürmek için ne gerekiyorsa yapın. Bu, başarının garantisi olmayacak, ancak kesinlikle başarılı olma olasılığınızı artıracak.

Bu çalışma Scrum‘ı kullanarak daha küçük bir eforla, mevcut roller ve ekip içi iş birliği ile yapılır. Büyük eforlu işlerde takımlar arasındaki yanlış anlaşılmalarla ve organizasyonun farklı bölümleri arasındaki çatlaklara düşen işlerle karşılaşırız. Bu yüzden Çevik Lider, daha çok iletişime ve netlik yaratmaya odaklanır. Eğer dâhil olan herkes nerede olduğumuz, nereye gittiğimiz ve neden gittiğimiz konusunda aynı görüşe sahipse, o zaman bu yönde hareket etmek için birlikte çalışmamız daha muhtemeldir.

Daha açık ol. Çevik Lider gerçekte ne yapar?

Peki, bu pratikte ne anlama geliyor? Çevik Bir Lider aslında ne yapar?

Söylemekten nefret ediyorum ama… Duruma göre değişir!

İçeriğe ve bugün neyin iyi çalıştığına ve neyin işe yaramadığına bağlı olarak.

Kendinize şu soruyu sormaya devam edin: “Henüz gerçekleşmemiş olan neyin olmasına ihtiyaç var? Bunun gerçekleşmesini sağlamak için kendim bir darboğaz olmadan ne yapabilirim?”

Örnek: Yazılım teslim etmenin acılı olduğunu ve ekipler arasında daha iyi bir teslim koordinasyonuna ihtiyacınız olduğunu fark ettiniz. Bu konuyu kendiniz koordine etmeye çalışmak yerine, bazı ekiplerle sorunu ortaya çıkarıyorsunuz – bunun bir sorun olduğunu kabul edip etmediklerini kontrol edin ve bu sorunla nasıl başa çıkabileceğinizi tartışın. Senkronize teslimler yapması gereken kişilerle birlikte, onların bir araya geleceği düzenli toplantılar yapmaya karar verin. Gelecek teslimleri görebilecekleri ve düzenleyebilecekleri paylaşımlı, yaşayan bir doküman oluşturun. Başlangıçta toplantıları kendiniz kolaylaştırırsınız, ancak bir süre sonra ekipler kendi kendini yönetir. Ekipleri mümkün olduğunca teslim yönetimini otomatikleştirmeye teşvik edin. Zaman içinde tekrar eden toplantılara ihtiyaç kalmaz, çünkü takımlar doğrudan birbirleriyle konuşur ve teslim çıkma koordinasyonu artık bir sorun değildir.

Size bir Çevik Liderin ne yapması gerektiğini tam olarak söyleyemesem bile bir örnekler listesi verebilirim. Bunları lider olarak giyebileceğiniz farklı “lensler” olarak düşünün. Bunlardan bazılarını kendiniz yapıyor olabilirsiniz, ancak çoğunlukla, bu şeylerin sizin katılımınız olmadan yapılabileceği bir ortam oluşturmalısınız.

NOT: Aşağıda “sağlamak” terimini kullanıyorum. Açıkçası bir lider bu şeylerin olması için zorlama yapamaz, yani bu bağlamda “sağlamak” = “bunun olması için nasıl bir ortam gerekiyorsa bu ortamı oluşturmak için ne gerekiyorsa yapın” demektir. Uygulamada bu, kolaylaştırma, teşvik etme, tartışma, meydan okuma, toplantı organize etme, doküman oluşturma, bir şeyleri görselleştirme, resmi olmayan ayaküstü konuşmalar vb. içerir.

İşte liste. Derin bir nefes alın:

• Vizyon/Misyon. Yapılan işin açık bir amacı, açık varsayımları, açık sınırları / kapsamı (“ne yapmıyoruz”) ve teslimler yerine iş etkisine dayalı açık başarı metrikleri olmasını sağlayın. Bunun, katılan herkes, ekipler, müşteriler ve diğer paydaşlar için net olmasını sağlayın.
• Yinelemeli ve artımlı teslim. Büyük patlama¹ yerine yinelemeli ve artımlı teslimi sağlamak için çalışmanın alt teslimlere bölündüğünden emin olun. Büyük projelerden mümkün olduğunca kaçının, mümkün olduğunda işi bir dizi daha küçük projeye bölmeyi deneyin.

• Uyarlanabilir planlama. Planların oluşturulduğundan ve katılan herkese iletildiğinden emin olun. Önceden tanımlı işler ilerledikçe, proje bitiş tarihinin bildirildiğinden, gerekli tahminlerin yapıldığından ve deneysel olan verilere dayanarak güncellendiğinden emin olun. Herhangi bir kısıtın (tarih veya kapsam) herkes için net olduğundan emin olun.
• Geri bildirim. Takımlar ve müşteriler arasında sıkı ve sık iletişim kurarak kısa bir geri bildirim döngüsü sağlayın. İş birliği içinde planlama, demolar vb. Hipotezlerin ve varsayımların erken test edildiğinden ve öğrenmenin sürekli gerçekleştiğinden emin olun. İlerlemenin gerçek teslimler, geri bildirim ve iş etkisi temelinde ölçülmesini sağlayın, plana uyumla değil.
• Sürekli gelişim ve bilgi paylaşımı. Öğrenim ve gelişimin iş ilerledikçe sürekli olmasını sağlamak (sadece sonunda değil) ve kilit öğrenmelerin organizasyonun farklı bölümlerinde olduğu gibi takımlar arasında da paylaşılmasını sağlayın.
• Odaklanma ve aynı noktada olma. Katılımcıların odaklı, dedike (çoklu görevde değil) ve aynı öncelikler listesi üzerinde senkronize olmasını sağlayın. İnsanların, mümkün olan en az çabayla ve çıktıyla mümkün olan en yüksek ticari etkiye ulaşmaya odaklandığından emin olun (akıllıca çalışmak çok çalışmaktan daha önemlidir).
• Engelin kaldırılması. Çöp ve engellerin görselleştirildiğinden, önceliklendirildiğinden ve sistematik olarak kaldırıldığından emin olun. Takımların engelleri sahiplenmesi ve engelleri çözmeleri için onları teşvik edin. Diğer yöneticilerle iş birliği yapın ve size getirilen engellerin sahipliğini alın.
• Karar verme. Kararların zamanında ve konuyla ilgili bilgiye sahip kişiler tarafından alındığından emin olun, mümkün olduğunda karar verme işini bir merkezin işi olmaktan çıkarın. Kimsenin (siz dâhil) karar alma konusunda darboğaz olmadığından emin olun. Sizin tarafınızdan alınması gereken karar sayısını en aza indirin.
• Durumu ve ilerlemeyi görselleştirin. Herkesin “büyük resmi” görebildiğinden emin olun – gösterge panoları ve nereye gittiğimizi ve neden şu anda nerede olduğumuzu, engelleri vb. gösterin. Bunu yüksek bir seviyede tutun, detayları takımlara bırakın.
• Akış. Kaynak kullanımını değil, uçtan uca değer akışını optimize edin. Darboğazları ve kuyrukları arayın ve iş değerinin teslimini kolaylaştırmak için sistemsel düşünce (https://en.wikiversity.org/wiki/Systems_Thinking)  ve yalınlık ilkelerini uygulayın.
• Kendi kendini yönetme, kendi kendine organize olma. Hedefi ve mevcut durumu netleştirin, böylece ne yapmaları gerektiğini söylemenize gerek kalmadan, insanların düşünmelerini ve hareket etmelerini sağlayın. İnsanlara yerine getirilmesi gereken işler yerine çözülmesi gereken sorunların verildiğinden emin olun. Grubun beyni olmaya çalışmaktansa, grubun kolektif zekâsından yararlanın.

• İşe alma ve kapasite planlama. Hızı ve başarı şansını en yükseğe çıkarmak için yöneticilerle çalışarak doğru insanların ve takımların doğru zamanda ulaşılabilir olduğundan emin olun.
• Bütçe ve tahminler. Bütçe ve sözleşme kısıtlarının bilindiğinden ve yönetildiğinden emin olun. Tahminlerin eldeki işe en yakın ekip tarafından yapıldığından, yüksek seviyede tutulduğundan ve gerektiğinde düzeltildiğinden emin olun. Tahminlerin vaat değil, tahmin olarak değerlendirildiğinden emin olun. Maliyetleri şeffaflaştırın.
• Bağımlılıklar. Takımlar arası ve şirketler arası bağımlılıkların etkin bir şekilde görselleştirildiğinden, yönetildiğinden, ekiplerin birbirlerini bekleyerek engellenmediğinden emin olun.
• Çapraz fonksiyonel iş birliği. Silolaşmayı ve sadece alt birimlerin (bütünün değil) iyileştirilmesini azaltmak için aynı lokasyonda bulunma, çapraz fonksiyonel iletişim kanalları gibi teknikleri kullanın.
• İletişim. Yüz yüze iletişimi kolaylaştıran ve gereksiz belge, e-posta ve diğer iletişim gereksinimini en aza indiren bir ortam oluşturun. Belgeler iletişimi desteklemek için kullanılmalıdır, iletişimin yerini almamalıdır.
• Erken başarısızlık. Küçük başarısızlıkların erken ve sık olabileceği bir ortam oluşturun, böylece en sonda karşılaşılması mümkün olan büyük bir başarısızlık riskini azaltın.

Önemli nokta: Motivasyon. Motivasyon, yaratıcı, karmaşık bir çalışmanın olmazsa olmazıdır – çalışma saatlerinden çok daha önemlidir. Motive olmuş insanlar daha iyi şeyleri daha hızlı inşa eder. Aradaki fark oldukça akıl almaz! Ancak motivasyon ayrı bir nokta değildir – “insanları sadece motive edemezsiniz”. Bunun yerine, insanlar aslen Özerklik, Ustalık ve Amaç gibi şeylerle motive olurlar.

İyi bir yol gösterici ilke; “İnsanları motive etmeyin – demotivatörleri kaldırın”dır. İnsanlar etkili bir şekilde çalışmaları için, sizin engelleri kaldırdığınızı ve güvenilir ortamı yarattığınızı görüyorlarsa, bu muhtemelen onları Hawaii tişört cumaları, ücretsiz içecekler ve masa tenisi masaları gibi şeylerden daha fazla motive edecektir.

Ah, bu çoook uzun bir liste! Nereden başlamalıyım?

İçinde bulunduğunuz duruma uygun şekilde listeyi kısaltın!

Örneğin, takımdaki birkaç kişiyle bir araya gelin, her bir iş için  “bizim için ne kadar önemli”, “şu an nasıl çalışıyor” sorularını cevaplandırın. Ardından listeyi işleyişte sorun olan ve sizin için en önemli ilk 5 işle sınırlandırın.

Bunu, uygun bir Çevik Lider bulmak için (veya liderseniz işinize öncelik vermek için) temel olarak kullanın.

Sorumluluk Ne Olacak?

Yani Çevik Lider, sorumlu olan tek kişi midir? Bir başarısızlık durumunda hesap sorulacak tek kişi mi (bazı “başarısızlık” tanımları için…)?

Hayır, kesinlikle hayır! Bir işin sorumluluğu o işle ilgilenen herkesi ilgilendirir. Ancak insanlar sonuçlarından değil davranışlarından sorumlu tutulmalıdır.

İlk bakışta sıra dışı gelebilir ama bir an için düşünün…

Bir ürün, takımın çok gayret göstermesine rağmen başarılı olamayabilir – rastgele nedenlerle başarısız olabilir, takımın kontrolü dışında gerçekleşen eylemler, alınan aksiyonlar nedeniyle başarısız olabilir. Ve bunun tersi durumda, bir ürün ekibin ve liderlerin tüm beceriksizliklerine rağmen başarılı olabilir, kör talih veya rekabet olmadığı için başarılı olabilir. Başarı ve başarısızlık gri bölgededir ve bu nedenle tanımlanması zor olduğu için karmaşıktır.

Bir Çevik Lider, bir şeyler başarısız olduğunda bunların erkenden başarısız olmasını sağlamalıdır! Çevik Lider, bunu hızlı geri bildirim döngüleri oluşturarak yapar (müşterilere sık teslim, doğrulanmış öğrenme vb.).

Çevik Lider, başarısızlıklarımızdan öğrendiğimizi ve bu öğrenimleri bir sonraki üründe ya da bu ürünün bir sonraki iterasyonunda kullanmamızı sağlar.

Başarısızlığı cezalandırırsak, insanları başarısızlığı gizlemeye teşvik eder ve böylece öğrenmeyi en aza indiririz. Başarısızlığı cezalandırırsak, insanları tüm risklerden kaçınmaları ve böylece inovasyonu öldürmeleri için teşvik ederiz. Başarısızlık (ve ilişkili öğrenme) kutlanmalı, cezalandırılmamalı! Elbette bir sınırla. Geri bildirim döngüsünü kısa tutun, böylece başarısızlık ölümcül olmaz.

Bu nedenle Çevik Lider, dış paydaşlara bu projenin / programın / ürünün / her ne ise “yüzü” gibi davransa da, kişisel olarak başarı veya başarısızlıktan sorumlu tutulmaz. Ancak, başarı olasılığını en üst düzeye çıkaracak şekilde davranmaktan sorumlu tutulur. Bu, sadece Çevik Lider için değil, tüm katılımcılar için geçerlidir.

Bu rol için nasıl bir kişi uygun?

En azından, Çevik Liderin yapması gerekenler (bence):

1. Ürün, müşteriler, kullanıcılar ve ticari etki konusunda tutkulu olmak.
2. Çevik Lider Rolü konusunda heyecanlı olmak ve buna % 100 odaklanmaya istekli olmak.
3. Yukarıdaki rol tanımının çoğuna inanmak ve bu yönde gelişmeyi istemek.
4. En azından bazı gerçek yaşam liderlik tecrübelerine sahip olmak (herhangi bir bağlamda).
5. En azından çevik çalışma yöntemleriyle (herhangi bir rolde) gerçek yaşam deneyimlerine sahip olmak.
6. Zayıf veya eksik beceriler için eğitim / koçluk / mentorluk almak için istekli olmak.
7. Öğrenmeye ve çevik lider olarak yeteneklerini sürekli geliştirmeye zaman ayırmaya istekli olmak.

Belli ki “mükemmel” Çevik Lider yok, ancak aşağıda “Mükemmelin Tanımı” var. Kimsenin tüm bu noktaları yerine getirmesini beklemiyorum, ama daha fazlası daha iyi: o)

Mükemmel bir dünyada:

• İnsanların ortak bir hedefe doğru ilerlemeleri konusunda iş bakış açısına sahipsiniz ve bu konuda tutkulusunuz.

• Büyük, çapraz fonksiyonlu eforları yönetme konusunda deneyimlisiniz. (örneğin; mühendislik, pazarlama, içerik, hukuk ve diğerleri gibi yaygın fonksiyonlar) Çevik ya da değil. Gördüğüm en iyi liderlerin bazıları büyük başarısız projelerden geliyor – bir projenin nasıl yürütülemeyeceğini biliyorlar.

• Yöntemler ve süreçler konusunda esnek ve faydacısınız, içinde bulunduğunuz duruma en uygun modeli ve yaklaşımı uygulamak için yargınızı kullanabilme yeteneğine sahipsiniz.

• Çevik ve yalın düşünce hakkında derin bir anlayış ve deneyiminiz, Scrum, Kanban, Yalın Başlangıç ​​ve Sürekli Teslim gibi somut çerçeveler ve tekniklerle ilgili bazı deneyimleriniz var.

• Waterfall projelerinden uzak duruyorsunuz ama aynı zamanda Çeviklik’in planlama yapmamak veya Mimari olmaması anlamına gelmediğini de biliyorsunuz.

• Darboğaz olmadan nasıl güçlü liderlik ve rehberlik sağlayacağınızı biliyorsunuz.

• İnsanların ilham almasını ve daha yüksek bir amaç etrafında toplanmasını nasıl sağlayacağınızı biliyorsunuz.

• İnsanların sadece kaynaklar değil, insanlar olduğunu ve bu odak ve motivasyonun çalışma saatlerinden çok daha önemli olduğunu anlıyorsunuz.

• İnsanların, onlara uygulayacakları bir çözümden ziyade, çözülmesi gereken bir problem verildiğinde motive ve etkin olduklarını anlıyorsunuz.

• İnsanların birbirleriyle konuşmasını bölümler ve diğer örgütsel sınırlar arasında nasıl sağlayacağınızı biliyorsunuz. Politikadan korkmuyorsunuz.

• Büyük çapraz fonksiyonlu eforların kendi kendini yönetebilmesinin nasıl sağlanacağını ve çekme temelli sistemin pratikte nasıl çalıştığını biliyorsunuz.

• Önemli şeyleri nasıl görünür kılacağınızı biliyorsunuz.

• Bir çöpü tespit etmek ve onu elimine etmek için ustalığınız var.

• Planların önemli olduğunu anlıyorsunuz, ancak planlar sadece bir araçtır, amaç değildir ve planlar daha fazla bilgi sahibi olundukça güncellenmelidir.

• Yenilikler yaparken, belirsizliğin hayatın bir gerçeği olduğunu ve detaylı bir ön planlamadan ziyade sıkı bir geri bildirim döngüsü ile yönetildiğini anlıyorsunuz.

• İnsanları, davranışlarının sonuçlarından sorumlu tuttuğunuzdan daha fazla davranışlarından sorumlu tutuyorsunuz. İnsanları başarısız oldukları için cezalandırmak yerine, öğrenmeleri için ödüllendiriyorsunuz.

Son sözler

Umarım bu doküman, çok takımın dahil olduğu, büyük işlerinizin başarı oranını artırmanıza yardımcı olur. Ancak unutmayın – ölçeklendirme en son çaredir. Ölçekleme nasıl yaparsanız yapın acıtır, bu yüzden mümkün olduğu kadar küçük tutun (ama daha küçük değil…).

Alistair Cockburn, Mary ve Tom Poppendieck, Anders Haugeto ve bu makalenin iyileştirilmesine yardımcı olan bir grup Spotify’lıya ve Crispers’lıya teşekkür ederim. Harika bir danışman grubuna sahip olmaktan onur duyuyorum!

Burada Çevik Bir Lider’in ne olduğunu (veya olması gerektiğini) ele aldığımı, bunun benim kişisel görüşüm olduğunu unutmayın. Bazı insanlar aynı fikirde olmayabilir, sorun değil. Her zaman yanıt verecek zamanım olmasa da, geri bildirim için de mutluyum.

Okuma önerisi (çevik liderlik hakkında sonsuz materyal var, okuduğum ve sevdiğim bazı şeyler):

• Becoming a Technical Leader (Jerry Weinberg tarafından yazılmış müthiş, ebedi bir kitap)
• Management in Mayberry (Okuduğum en iyi liderlik makalesi)
• Lean-Agile leaders (SAFe’den)
• Agile Manifesto (Çeviklik yeni misin? Buradan başlar, size tarihsel bir içerik sunar)
• Declaration of Interdependence (Proje liderleri için bir manifesto)
• Agile Software Development – the cooperate game (Alistair Cockburn tarafından yazılmış derinlemesine bir kitap)
• Drive – the surprising truth about what motivates us (Tüm liderler bu videoyu görmeli!)
• … ya da sadece Google’a “Çevik Lider Nedir?” yazın ve çoğunlukla buradaki şeyleri söyleyen birçok ilginç makale bulun. Neden bu kadar uğraştığımı ben de bilmiyorum. ☺

¹Büyük Patlama: Burada anlatılmak istenen işin tüm kapsamının, aşamalardan geçerek tamamlandıktan sonra teslimatının tek seferde yapılmasıdır.

Bu makale size ulaştırılmadan önce en anlaşılır noktaya gelmesi için titizlikle inceleyip, yılmadan geri bildirimlerini ileten Cihan Yılmaz’a ve daha düzgün bir Türkçe’yle ifade edilmesine yardımcı olan Ayşenur Yılmaz’a çok teşekkür ederiz.

Kaynak: https://blog.crisp.se/2015/11/10/henrikkniberg/what-is-an-agile-leader

Duygu Dikmen, Çevik Koç

Derya Keskin Kurt, Scrum Master